第381章 单点突破 (第1/2页)

快递公司是一个平台型的公司。平台就是一个中间方，它既要照顾到上游的商家、也要照顾到下游的消费者。两头都要顾，两头都不容易做。 而在商业变革日新月异的今天，做商业模式通常是采用单点突破的形式。 找到一个合适的行业，挖掘出行业中的痒点和痛点，有针对性地给出一个解决方案，就具备了单点突破的可能性。再加上与方案相匹配的运营和营销，就能在市场上引爆。 但是单点突破强调的其实不是“突破”，而是“单点”。因为你要解决的是一个问题，就容易集中所有的资源。相对于把资源分散到若干问题上，单点突破具备天生的优势。 在竞争如此激烈，在竞争对手如此强大的环境下，单点突破尤为重要。 然而，快递公司是天生的平台型商业组织。不管是直营体系还是加盟体系，究其本质还是平台型组织。因此，引爆一头实现单点突破是不现实的。 所以齐年考虑到的就是放弃一端而只将精力放在其中的一端。没有照顾到的另一端通过协同效应来实现联动。这也就是管理学中经常用到的推动和拉动的管理原则。 推动和拉动常常应用在工业管理中。 所谓推动，就是按照原料的储备情况、按照工厂的生产能来确定生产规模，制订生产计划。 而拉动，是按照客户的采购情况、产品销售预期确定生产规模，制订生产计划。当产品销售情况不理想的时候，进行减产；当产品销售超预期的时候，扩大生产规模，或者寻找代加工企业帮助生产。 在零库仓、JIT（JustInTime生产方式）这些理念的冲击下，传统的以推动定产的计划经济理念已经让位于以客户为中心的以拉动定产的理念。 而日本的丰田公司更进一步，在汽车生产中实践出一个提高效率、节约成本的生产方法，并将之理论化，形成一种对当今管理具备强大影响力的思想，名为“精益思想（LEANthinking）”。 其实，精益思想溯其源头可以从福特制造T型车开始。福特的最大创造，不是实现历史销量的福特T型车，而是流水线作业这个管理思想。 这个管理思想实现了我们现在常说的“专业的人干专业的事”，也实现了《异类》中提到的“一万小时理论”。 一个拧了一万个小时螺丝的工人，一定会成为拧螺丝这个工位上的大师。与其让这个拧螺丝的工人同时负责喷漆、打胶、切割，不如让它一辈子只拧螺丝。卓别林在《摩登时代》中那个令人捧腹的工人形象，虽然是用来鞭挞资本家的，但其实无论是资本家还是什么家，他们需要的工人就是卓别林式的。拧螺丝的工人就应该像一名纵横天下的剑客一样做到“人剑合一”。 和如日中天的福特汽车公司比，日本的丰田汽车公司可谓是一个作坊式的山寨小厂。丰田十几年的产量还不及福特一天的产量。 为了改变贫穷落后的局面，日本政府制订了一系列工业振兴的计划，同时派出了大量人员前往美国考察。 丰田汽车公司的人员不仅在考察中了解了先进生产的巨大冲击力，同时还发现了流水线生产中还有进一步降低成本和提高生产效率的空间。 最终，丰田研究出了一套新的汽车生产方式。在这套全新的汽车生产方式中包括了现在我们耳熟能详的及时制生产、全面质量管理、并行工程、协同作业、供应链管理等理念。并将这些理念整合成一套体系，这就是精益思想。 如今，精益思想已经不仅应用于生产领域，而且还大量被应用到别的行业，乃至政府和事业单位。甚至在生活管理中也可以应用这一思想。 “这个精益思想怎么用到生活管理里去呢？”这是田双双提出的疑问。 齐年扔给田双双看的是一本英文版的《LEANthinking（精益思想）》。他想让田双双熟悉这套思想，然后再在公司内部开一系列管理课程。 按照齐年的设想，随着公司的规模越来越大，管理人员的思想和管理理念是有必要进行一番翻新的。本来就是一家初创的小快递公司，如果在管理思想上落后，就永远追不上竞争对手。 就像丰田一样，如果还是抱着传统的生产思路，或者完全照搬福特的流水线生产方式，丰田就不可能超越福特，成为世界上最大的汽车公司。 而特斯拉更是一个行业颠覆者。它颠覆的不仅仅是流水线工艺，而是整个造车理念。只用了短短几年时间，特斯拉就造出了美国市场上销量最好的轿车。 而公司的市值也随之水涨船高，达到了和百年企业丰田、大众一较高下的程度。 “这个很简单啊。举个例子吧，也是我小时候参加数学竞赛的例子。有一道题是这么说的。小明想泡一杯茶。烧水需要15分钟、洗茶杯需要2分钟、拿茶叶需要1分钟、准备茶具需要5分钟、泡茶需要1分钟。请问小明最快需要多少分钟才能泡好茶？“ “16分钟