时候就不苟言笑,毕业后早早地和一个同到上海念大
学的中学同学结婚成家。
王宏的婚姻毫无浪漫可言,但他对太太特别满意,属于生活幸福指数比较高的那类人,他本来不稀罕浪漫,
他信仰的是数字和可以用数字衡量的东西。
王宏生得白白胖胖又丰润得当,因为成天遨游于EXCEL表格中密密麻麻的数字,和所有的薪酬经理一样,他
是个近视眼,戴着副500度的近视眼镜,是个很典型的外企C&B(薪酬福利)经理,他的强项是数字分析。一方
面他的技术非常好,而另一方面他衡量人或事的主要标准是数字,有些认死理。他的年龄和李文华不相上下,
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都是三十五六岁,性格却和李文华迥然不同。
公司里有的部门私下里抱怨王宏呆板,曾经有人恼火了就找李斯特告状,说和王宏沟通有困难。
但是王宏的人际关系并不特别差,因为他这人没有坏心,他反对或者赞成什么事情,通常就是根据他的数
字,并没有什么旁的原因。
作为一个三十五六岁的经理,王宏虽然为人死板些,还是明白沟通的重要性的。事实上,这方面的欠缺,不
但阻碍了他仕途的进一步发展,甚至让他在职业生涯中摔过大跟头。
痛定思痛,王宏在两年前被李斯特招进DB后,就给自己定了两条规矩:第一,他的强项是技术;第二,即使
沟通仍然是他的弱项,任何时候,必须注意和李斯特保持良好的沟通,疏忽与任何方面的沟通,也不能疏忽与
李斯特的沟通。
这被证明是成功的策略:
第一,人的精力是有限的,当你的精力花在某些方面,意味着同时你放弃了另一些方面。与其花很多精力去
把弱项改造成强项,不如把这些精力放在发挥强项上,会有更高的投入产出比。简单说就是人应该“扬长避
短”。
第二,人的注意力是有限的,既然做不到面面俱到,就要保证不忽略重点。每个人的业绩是否合格,能力是
否优秀,80%甚至更高比例的结论由他的直接主管做出。即使全世界的人都说你好,直接主管认为你有问题,
你多半就是有问题了。一言以蔽之,就是你要“保证重点”。
王宏在上述指导方针下,给自己一个非常清晰的职业定位:他干不了更高的职位,他也不愿意干HR里别的需
要频繁和人打交道的职能,他就老老实实地干好他的薪酬经理,和数字分析打交道,吃技术饭。
王宏的心态非常对李斯特的胃口,他就需要一个能干好并且安于干好本职的薪酬经理。而王宏也对李斯特的
知遇之恩报之以忠心耿耿。。byzhu。
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20 两位同僚(2)
两人合作得十分默契:王宏能干好什么,干不了什么,李斯特心里都明镜似的,总能预先把握得很好;而李
斯特最在意什么,王宏也心领神会,绝对保证做好。
王宏之前听到过一星半点关于拉拉逼宫的故事,但是在他一板一眼的思维里,这绝不是符合流程的专业做
法。要是这样的故事能有成功的大结局,王宏以为那就不该叫“故事”,而该叫“传说”了。
他甚至为此查阅了权威咨询公司翰威特(HEWITT)和美世(MERCER)的最新调研数据,以了解行政经理在市
场上的平均任职资历。他看到在上海市场抽取的15个样本中,各跨国公司行政经理的任职资历的平均数据为:
年龄大于四十岁,本岗任职年限约五年,本职能任职年限约十年,总工作年资约二十年。
因此他认为,拉拉至少要在目前的岗位再干上三年,才可以考虑其升职,因为DB对行政经理的要求应至少不
低于市场平均的水准。
不知道是他忘记了,还是他忽略了,在他查阅了年限方面的相关数据后,他没有查阅典型相关职责方面的资