。退一万步说,万一她要真那样,我也不担心,上海办才装修
好不过一年,三两年内这儿不会有大的装修项目,咱们主要就是怕这种项目工作量大,现在并没有这个后顾之
忧。”
李斯特想想也对,反正有拉拉在,他不担心。对他来说,最重要的是保留好几个经理,而拉拉是新提拔的,
一般来说,三年内都会比较稳定不随便跳槽的。
上海办新主管周酒意很快就到岗了,果然是拉拉预期中的那么个人,啥事都办得不好不坏,为人随和,有点
小聪明,但也不肯多用心,典型的知道分寸的专业阿混。
拉拉有自己的打算,她这次看得更远了一步:自从上次发现帕米拉的活不少是麦琪干出来的,她就意识到麦
琪能干又上进,培养两年,没准就是个不错的主管备份人选。眼下,麦琪的能干正能弥补其主管周酒意的不够
用心,上海办就算安排妥当了。
剩下北京的周亮。
拉拉总结了一下,周亮的问题主要有两方面:一是自以为是,又过于敏感自尊,导致工作中很难沟通,人际
关系不好;二是思路不清,哪些是自己的活儿常搞不明白,工作自然经常安排得不恰当,工作结果令人不满
意。
眨眼周亮进DB半年了,拉拉按照公司规定,要求周亮总结自己上半年的绩效。
file:///E|/新建文件夹/新的文学/杜拉拉升职记1+2+3全集/杜拉拉升职记。txt'2010…5…10 15:14:15'
等周亮把总结交来,拉拉一看差点没笑出来。周亮总结道:自己的优势在于:第一,良好的人际关系和沟通
技巧,工作得到各部门的认可;第二,思路清晰,确保了工作结果的有效性;需要改进的是:部门会议发言不够
大胆。
拉拉心说,这哥儿们看来不傻呀,知道自己最大的问题是哪两点,只不过偏生要把短处说成长处,这就
叫“心虚”。
拉拉决定分两步走:第一,先逼着他把问题正面承认了;第二,再让他自己拿出个改进方案。
拉拉打定主意,就耍了个刁,她和周亮说:“先不忙谈,公司在绩效管理上,有个工具叫‘360度绩效评
估’,各级主管可以自主决定抽选部分下属做360度评估。咱们这边周酒意是新来的,按规定不需要做评估,
就给你做吧,李斯特也是这个意思。”
周亮以前听说过360度绩效评估,但具体这玩意儿是怎么个操作法,他并不清楚其中的玄机。他本能地有些
胆怯,但又没有理由反对,只得应承了。
拉拉问他:“你在以前的公司接触过360度评估吗?熟悉这个工具吗?”
周亮其实除了听过“360度”这个名词,具体内容就一无所知了,但他不愿意被拉拉发现他不懂这个,就硬
着头皮说“还行”。
拉拉说:“大致理念应该是差不多的,是否需要我给你解说一遍?”
周亮如释重负,赶紧说:“再解说一遍吧,我怕各公司对360度评估的操作方式有差别。”
拉拉解释道:这个是公司的标准格式,在DB全球范围内适用。它是个问卷,一共有四页内容。每道题目可在
1至5分范围内打分,1为最低分,5为最高分,如果观察不到某题所描述的行为,评估人可选择“未观察到”。
这份问卷将发给四个围度的人,以便他们为你做评估,这就是360度名称的由来:
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第一, 你的上级主管,这一项就是我;
第二, 你的下属,你可以自主选取一两位你的下属;
第三,你的平行合作者,你可以指定工作中经常需要和你合作的,本部门或者其他部门的某两位和你平级的
同事;
第四,你的客户,就是公司内部被你支持的部门中的某两位同事,你也可以任意选取——当然,被选的人要
有代表性,你负责北区销售团队的招聘和北京办的行政管理,那么北大区销售经理,或者北京办的任意一位经
理,都是很典型的客户。