，等‘师兄’的人选确定后，我们在区域给这批人做一个
培训，教他们如何辅导他人，怎么样？”
二周都说如此甚好，这做师兄的，光是有料教、愿意教，还不够，还得善于教才行。
拉拉见大家都赞成，便马上进行了分工：“那么我负责准备一个‘如何做辅导’的迷你课程，三小时左右的培
训内容，便于你们在区域讲课；这个培训中，我想插入两个案例分析，就由你俩各贡献一个吧，例子要销售们
日常工作中经常遇到的，这样容易引起共鸣，能讲得更生动，也便于他们理解记忆。”
此外，要考虑的就是“新人培训流程”。拉拉说：“光是给新人找好了师兄还不够，咱们得再制定一个培训流
程，用于指导师兄如何分阶段分步骤地培训新人。”
拉拉举例说，我们在日常工作中常见的带人的通病有：
“——阶段培训目标不明确，想到什么教什么，东一榔头西一棒子，没有个计划，这样可能产生重大缺漏；
“——一下教得太多或者太难，导致新人无法快速消化过多的信息，或者因为难度太高失去了学习的兴趣和信
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心；
“——传递信息不分主次和先后、缺乏系统，急需掌握的信息没有好好讲，而不是急需的信息却塞了很多，让
新人产生不必要的压力和疲劳。”
拉拉总结道：“基本上，都是没有一个系统的培训计划造成的问题。我们要向‘师兄’们强调，传递信息应分
阶段、分主次地来逐步传递，要清楚每一阶段应达成的目标。”
拉拉问俩人还有啥问题或者建议，周亮说：“咱们HR的任务里，你头一条列着让销售部意识到他们也能得到好
处，这明摆着，没好处，谁干呀，问题是，他们的好处到底是啥？”
拉拉说：“HR任务里我列出的第一条其实是我们的信念，第二条才是我们实践信念的具体办法。通过带新
人，‘师兄’能获得实际的带人体验，将来升经理，比别的竞争者明显多了一个有力的筹码——这对做‘师
兄’的个体肯定是个好处，对销售部而言，这项目也帮助它锻炼培养了经理岗位的接班人。”拉拉说得腮帮子
都鼓了起来，有点像个慷慨激昂的吹鼓手。
周亮的思维向来弹性缺乏些，听罢拉拉的鼓吹，楞了足足五秒钟还回不过味道来，他用一种半梦半醒的声调
道：“好像还真能说成‘共赢’那么回事儿。”
拉拉帮大家坚定信念：“什么叫‘说成’共赢，明明‘就是’共赢！不管怎样，咱们得先把‘新人培训流
程’给写出来。你俩谁愿意负责主笔？”
写这东西费脑子，二周都不太乐意，可拉拉本人已经要负责编写“如何做辅导”的迷你课程了，肯定不能再推
给拉拉做，两人一时都没有说话。
拉拉清楚，这方面的能力，周酒意比周亮强，但是总让周酒意干这类活，周亮得不到锻炼，这方面就永远是他
的短板了，而且，她若直接点了周酒意，周酒意固然会觉得她杜拉拉鞭打快马，谁能出活就压谁，而周亮也可
能伤自尊，你这就是瞧死了他不行嘛。
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拉拉等了一下，见没人自告奋勇，她没有点将，而是说：“这样，你们俩再商量一下，自己定吧。反正，这次
是你的话，下次就是他，大家轮着做。你们有两周的时间，把这个东西写出来。不管是谁来写，都不用担心写
不好，我会和童家明商量，请他做我们的指导。我自己要写的这个辅导课程，也得请师其指导的。”
周酒意听到拉拉最后两句话，灵机一动，出主意说：“拉拉，能不能干脆就让童家明和师其帮忙提供现成的东
西？这方面，他们比我们专业呀。而且，现在时间又这么紧了。”
周酒意这一提醒，让拉拉眼睛一亮，对呀！这俩人不是现成的资源嘛！特别是童家明，他作为校园招
