的几个问答下来，拉拉觉得业绩问明白了，便开始就人员管理的部分发问。
拉拉问道：“你现在要带几个人？”
麦克说：“十个。”
拉拉笑道：“比较多。理论上，满负荷是八个。带十个带得过来吗？”
麦克承认道：“是很累。不过还能应付吧。”
拉拉问道：“你今年的人员流失率是多少？在这十个人中，在现公司服务超过两年的有几人，他们负责的区域
是怎样的？”
麦克说：“今年流失了两个人，四季度应该不会再有什么变化了。我的团队中，超过两年服务期的员工有三
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人，他们都能独当一面，是我的核心队员，负责最重要的区域。这三个人还承担了协助我带新人的任务，我现
在有三个比较新的，正好他们一人带一个。剩下四个在公司服务期是1～2年之间，但是行业年资都有2～4年
了，算是成熟的代表。去年我的团队出了一个全国TOP SALES，今年也升了两个高级销售代表。”
拉拉接着问道：“那么，假如你离开，你会推荐谁来接你的班呢？”
麦克说：“三个标杆队员中，有一个跟了我快4年了，随时可以上位的。另外两个，在半年到一年的时间里，
也都能准备好上位。”
拉拉听了他的介绍，感到他的团队的状态还比较正常，老中青职业阶梯呈现出一个较合理的结构，有已经培养
好的接班人，而20％的流失率，就行业的销售人员而言，算是中等偏好的水准了。
拉拉感到麦克的团队带得OK，便转而考察他与上级的匹配类型。
拉拉换了一个方向问道：“麦克，你现在的老板，做你的主管多长时间了？”
麦克说：“他是从别的区调来的，我们合作一年多了。”
拉拉问道：“你能描述一下，他管理风格上有什么特点吗？”
麦克说：“他非常强调结果导向，对执行力要求很高；很重视销售市场策略，他的逻辑非常强；还有，就是他
是个比较干脆的人，授权能力很强。”
拉拉追问道：“那你喜欢这样的风格吗？”
麦克坦率地说：“喜欢。我其实很介意老板是否能给我一个自由发挥的空间，也希望老板是个爽快人。管得太
细或者黏黏糊糊的老板，会让我感到郁闷。”
拉拉点点头说：“可以理解——那么，你的老板认为你需要发展的是哪些方面？”
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麦克说：“他建议我有机会读一读MBA，加强战略思考（THINKS STRATEGICALLY）的能力。”
拉拉说：“你同意他的看法吗？”
麦克点点头道：“我觉得他说得很对。战略思维正是我期望自己加强的方面。”
拉拉笑道：“听起来，你和你的老板还是很默契的。”
麦克赞同道：“是呀，在我过往所有的老板中，他是我最喜欢的一个。”
随后，拉拉又问了麦克目前的收入情况和职业发展规划，她望着笔记本上记录下来的麦克的工资，那是个很不
错的数字，拉拉心里不由生了疑惑。拉拉略一思索，决定正面考察对方的跳槽动机。拉拉微笑地看着麦克
说：“麦克，能告诉我为什么会对DB的职位感兴趣吗？”
麦克老练地侃侃而谈道：“呃，是这样的，DB是行业里数一数二的老资格王牌公司，拥有最专业强大的销售队
伍和完美的产品线。此外，最吸引我的地方是，DB有一个雄心勃勃的在华发展计划，我相信，这意味着今后几
年中，DB将提供行业里最多的职业发展机会，这是我目前的公司无法相比的。”
麦克的回答太标准了，而且很熟练，以至于拉拉简直都怀疑是不是AMANDA和他先演练过了。拉拉点点头
说：“我明白了。但是，麦克，我还是有一点疑虑，坦率说，经过我们今天的沟通，我认为你是一个比较成熟
