三种状态”，这就是“飞船定律”。
要做非常之事，必靠非常之人；若得非常之人，必有非常之论。
早在2002年，超高速发展的蒙牛便提出了一个关于企业生死的“飞船定律”。
蒙牛解释说：一个初生的企业也和宇宙飞船一样，要是达不到“环绕速度”，下刀总是慢半拍，到头来每一块市场蛋糕都可能没它的份，盘中的奶酪也会被别人“动一刀”。拿破仑说：“我的军队之所以常胜不败，就因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到5分钟。”为什么中国民营企业的平均寿命只有三五年？就是因为多数民营企业实力薄弱，总是晚到“5分钟”。
具有讽刺意味的是在河南光明“山盟事件”发生后，外界几乎众口一词认定光明最大的问题是“扩张太快，管理失控”，但与伊利和蒙牛相比，作为典型的上海企业，光明恰恰是“速度太慢了”，其理性色彩过浓，而“赌性”色彩欠缺。
当一些缺乏理性过于冒进的行业领袖渐次跌倒时，王佳芬仍然试图为光明寻找最佳平衡点。最早与达能组建合资公司的王佳芬在光明内部很早就建立了“赢利支持增长”的思路，这使光明与伊利和蒙牛所走的“牺牲利润，追求规模”路径始终保持着距离，也使光明始终拥有三巨头中最高的净利润率，即使在备受打击的2005年，光明与伊利的净利润率相比亦高出约0�64个百分点。对此，王佳芬坦陈，“回头看我们的财务策略过于保守，我们觉得赢利最重要，但是在往下全面贯彻的过程中，有些地方还是显得保守了一些。其实，没有增长哪来赢利。”
关于体制与私有化
上海滩上的职业经理人，永远不会僭越自己应该恪守的行为规范，在国有企业掌门人的身份上就更是如此。
2000年，王佳芬就曾与牛根生论道所有制之优劣。牛根生对私有化推崇有加，他认为私有化企业用了当下最先进的制度。王佳芬则认为，多元的所有制结构确实很重要，但私有制并非好过一切。500强公司大都是股权多元化的上市公司。
蒙牛上市后，牛根生和他的创业团队终于修成正果，这种创富故事在当年刺激着同行的神经。牛根生没有带任何产权和体制的羁绊就轻装上路了。
王佳芬则不然。当她听到伊利的郑俊怀入狱的消息时，背上会冒出凉气。郑俊怀岌岌惶惶，不惜动用公司资产来试图实现管理层MBO，最终落得锒铛入狱，王佳芬看到，直接和体制对抗是多么凶险。
在光明乳业上市前后，王佳芬也曾尽全力想促成管理层持股，非不为也，是不能也，最终都没有结果。不直接对抗体制的方式就是，王佳芬转而推动光明下属的可迪便利公司和奶源部的转制——总经理和管理层出钱参股10到20％。王佳芬还在果汁、学生奶、营养品、奶酪等几个有机会做大的产品成立创业公司。到奶粉事业部转制时，管理层的持股已经可以达到25％。光明乳业虽然没有在股权激励机制上实现根本性的突破，但在她的经营权限内，最大限度地在释放生产力上作出了制度上的突破。
到2009年9月，中国曾进入《财富》500强的联想控股将其29％的股份在北京市产权交易所挂牌拍卖，最终，泛海集团成为惟一符合条件的受让方。二十多年来，为了联想的“产权自由”动足了脑筋，在这一过程中，他首先必须保持“回避”的姿态以自净，同时，他却又必须为这家公司的兴衰赌上一生的心血和信用。这个故事重复得多了就失去了新鲜感，让人倍感无奈的是，这个故事还会有翻版，柳传志式的产权改革并不是终结篇。
营销的力量（1）
蒙牛今日的失意似乎在2005年超女营销风光无限的时候就埋下了伏笔。
2005年深秋，内蒙古的天气已显凉意，草原的植被展露着秋日绚烂的金黄色。参观完蒙牛人引以为豪的位于和林格尔的工厂和澳亚国际牧场，和每一个来过这里的客人一样，被这个景色优美、充满现代化、环保意识和人道精神的中国式牧场所激动。
但坐在蒙牛蒙古包式的大餐厅里，牛根生惬意地坐在炕上和与蒙牛常来常往的内蒙当地的记者扯着闲篇。
我却刻意打断老牛的海阔天空，问了一个饭桌上过于严肃的问题，：牛总，您不觉得乳品行业已经变成一个营销过度的行业吗？
当年有300万资金就敢用100万去投放广告的牛根生觉得这是一个不必太认真回答的问题。
牛根生当然心下如明镜，2004年，模仿美国
