理同一市场类型内所有的产品及产品经理群。
“产品管理团队”(product management teams/PMTs)的运用,可能是另一个将影响产品经理未来角色的重大趋势。由于企业界持续倾向采取“团队决策”(team…based decisions)的模式,“产品管理团队”有可能出现在某些企业中。全球化的企业将可以通过跨国界的产品团队,充分运用其全球各地的实力。这是一种虚拟团队(virtual teams),成员不定期碰面集会,而且也不驻足同一个国家。虽然类似的项目团队在新产品开发(new…product development)的运用上颇为成功,但是,若想长期维系一个项目团队来负责既有产品,恐怕得要详加考虑并事先妥善规划后,再付诸行动。
无论未来组织形态上的变革将如何影响产品管理,一个成功的产品经理必须对市场中不同的细分了若指掌,能够判断企业所拥有的能力,并且运用这些能力来满足市场需求。换句话说,产品经理的终极目标,就是能横跨并引导企业的各项职能,只求让顾客心满意足。
产品经理的工作内容概述
产品经理的工作是要管理与其产品/服务线有关的所有大小事务,满足顾客更高的要求,并且为企业提供长期的价值。因此在他的工作中有各种日常性、短期及长期的活动内容。在理想状况下,日常活动构成产品经理的工作基础,大约占用40%~55%的时间,短期活动大约占20%~30%,其余15%。25%则分配给长期策略性任务(当然,上述时间分配会因一年中不同的时节、该产品经理所管理的是新产品还是既有产品,以及其他各种因素所影响)。时间分配的理想比例应该是产品经理的努力目标。不幸的是,在现实状况中产品经理往往花费太多时间在应急、“救火”,以致疏于策略规划。时间管理对所有企业人员来说都是非常重要的事,产品经理也不例外(参见图表l。1)。
图表l。1平衡的产品经理活动分配
最近一份针对全美国产品经理所做的调查显示,有相当比例的产品经理花费太多时问,来处理销售团队的要求及努力协调其他部门来推动其产品,但他们宁愿将这些时间省下来做别的事。这份调查也发现,产品经理普遍花费过少的时间来发展长期的产品策略、与顾客进行接触,以及增加对产品未来需求与应用面的了解——很显然他们希望能有更多时间从事这些活动。
日常职责
在日常事务中,产品经理的职责大约如下:
登录并更新“产品状况簿”(product fact book)。
激励销售团队及经销商。
搜集营销信息,包括竞争标杆(petitivebenchmark)、市场趋势与机会、顾客期望等。
作为销售、制造、研发等部门的沟通桥梁。
控制预算,实现销售目标。
短期职责
就短期(譬如一个会计年度)看,产品经理的职责包括:
参与年度营销计划及预算编制。
与广告部门/代理商合作以执行推广策略。
协调举办贸易/商业展览、大型会议。
启动法规许可的相关工作。
参与新产品开发团队。
有效预测及应对竞争对手的活动。
改进产品及(或)降低成本,以提升产品价值。’
建议产品线延伸方案。
参与产品删减决策。
长期职责
就长期(策略角度)而言,产品经理的职责包括:
为产品制定长期竞争策略。
发掘新产品的机会。
对产品的变动、改善及介绍内容给出建议。
从过去的经验来看,产品经理工作内容的差异程度,可以分为“消费性产品”与“企业对企业产品”两种典型。
消费性产品经理通常管理较少的产品,而将大量时间花在广告和推广上。其目标市场通常较大(大多在百万以上),因此有较大的产品差异化空间。企业对企业产品经理则似乎比较深入产品或服务的科技领域,而且将大量时间花费在工程技术与销售团队上。
然而,上述两种产品经理的差距正在逐渐缩小。消费性产品的市场细分化日益明显,导致产品种类激增且同质性增加,而消费者感受到的产品特色与品质差异愈来愈少,于是价格