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为了衡量各细分的吸引力，进步公司考察了市场规模（各细分的顾客数目）、成长率、竞争强度、顾客的价格敏感性、各细分中既有顾客产生的收入及获利，以及其他类似的变数。然后以1…5的标准来进行评分：1分代表不具吸引力，5分代表具有高度吸引力。评分结果显示，一般分销商（细分A）得到3分，特定产品分销商（细分B）得到4分，快餐连锁店（细分C）得到2分，商业经营者（细分D）得到3分，非商业经营者（细分E）得到l分。你可能注意到了，P2_E的分类方式并未清楚划分顾客和非顾客的界线，因为这个分析希望能提醒大家留意未来的发展潜力，而不要被现状所限。接下来，把每一个细分的规模、购买量及成长率和公司在同一细分顾客的规模、购买量及成长率相比较。在分析过程中尽可能提出疑问：每一细分对产品的需求如何？
产品的渗透情形如何？各细分中那些只购买竞争产品的消费者，有多少可能成为你的潜在顾客？为什么他们只愿意购买竞争产品呢？你正在逐渐加大还是慢慢丧失市场占有率？你参与了行业中获利最丰的细分吗？将上面得到的信息用类似图表6。2的格式整理出来。
为了确定该公司是否具有足够的竞争优势，以满足特定细分的需求，进步公司很诚实地针对自己的实力进行评价，并将它能对各细分提供服务的程度进行了评分。该公司再次使用1～5分的评分标准，1分代表该细分有强大的竞争对手能够满足市场需求，3分代表该公司和竞争对手具有同等的能力，5分代表该公司的竞争力优于同行。进步公司对于各细分的服务能力评分结果如图表6。3所示。“满足需求的必要条件”一栏特别指出，进步公司为了满足这5个细分应该进行的改善或变动。而这个评分表的结果则显示了和竞争对手相比，进步公司能够满足市场需求的程度。
图表6。2 进步公司对各细分吸引力的评分
图表6。3 进步公司对各细分的服务能力评分
综合进步公司针对各细分评估市场吸引力，以及它可以提供服务的能力等结果，可以产生如图表6。4的矩阵象限。例如，若一般分销商细分在市场吸引力上得到3分，在服务能力上也得到3分，它会被放在图形的正中央位置。
图表6。4 进步公司的市场吸引力矩阵
在其他因素保持不变的情况下，最佳目标市场应该是在右上方的象限，也就是该公司认为某个顾客细分极具吸引力，而且它自己也有很高的竞争优势可以服务该细分的顾客。但可以预料的是，评分结果也可能呈现出其他问题。首先，比方说，可能根本没有任何细分落在这个象限。在这种情况下，企业应该将目标锁定在现有细分中最具吸引力的那一个，然后找出它应该努力提升哪些产品或技巧，才能够使该细分往右移动。
再者，你可能会发现某个落在右上方象限的市场细分，和其他细分比较起来似乎没有什么获利潜力。碰到这种情形，我们可以调整该细分上圆圈的大小，用来表示它所具有的潜在机会。第三种情形，可能企业在右上象限中的某个细分已占有绝大部分市场，即使投入再多的资源，所能增加的获利也是有限的。既然如此，建议你可能只需投人足以维持现有顾客的营销经费，并将较多资源转移到其他更具潜力的细分。为了突现这个现象，我们可以进一步以饼图（pie chart）的方式取代各细分上的圆圈大小，表示企业在该细分中已经取得的市场及潜在市场。最后，有些细分以绝对数值来看并不怎么具有吸引力，但是，如果竞争对手未能有效服务于该市场细分，它也有可能转变成一个相当具有吸引力的市场细分。
当你在整合以上谈到的各种信息时，来自企业内部及可以公开取得的二手资料都同样重要。以企业内部的观点来说，销售记录应该和人口统计变数资料联系起来，以决定哪些变数对企业获利的影响最大。企业规模、地区、应用形态或其他的变数，是否有助于预测销售额？一旦这些变数被确认下来，你就可以延伸使用这些信息，来预估“非现有顾客”（noncustomers）部分的市场成长潜力。背景分析中若能做到这个步骤，未来
将进一步成为“产品状况簿”中的“背景信息”章节，清楚地摘要出顾客忠诚度的驱动因素，也定义了有利可图的顾客细分。
还有一点值得注意：当企业设计并执行新的服务来满足顾客期望时，其运作流程往往会变得更为复杂，成本也会随之增加。传统的成本会计方法已无法适
