库等方式储存。
建立数据库并没有绝对正确的方式，而视产品经理的需求而定。数据库通常会包含：顾客的基本资料及变动情况、消费者对产品各项特色的重视程度、主要竞争对手及其优劣势、产品销售/获利/贡献度之历史资料，以及可能影响产品未来销售的科技发展，或整体经济趋势等。
数据库中的信息应该通过营销研究、顾客服务部门及销售团队回馈的信息、线上数据库搜寻内容，以及（或）商业报导的公开信息等来源，进行定期更新。就像第七章案例二中提到的，产品状况簿提供了后续决策所需的信息，还可以作为年度营销规划和产品上市时的背景分析素材。
评估产品绩效
进行产品绩效分析的第一步，是要像年度营销计划中“背景分析”的过程一样，审核产品的“历史绩效”（参见第五章）。审核结果应该会引发有关产品特性、加入潜在新产品、品质议题等各种问题和机会——这些也同样是在下一年度的产品计划中讨论的重点。评估产品绩效的具体项目包括：产品依市场细分的销售/获利情形、分销的渠道商或地域分布、该产品对产品线内其他产品的互补性、市场需求的季节性变动、产品知名度和受欢迎的程度、重复购买（留存）率，以及实际绩效与预估绩效的对照比较。
产品经理应该避免“既有产品已经成熟”这样的误区，应该将它们视为重要的“核心品牌”。发挥你的想像力，想像贵公司正要从另一家企业买下这些产品。进行顾客研究时，不仅要观察他们的购买行为，还要进一步了解导致这些行为的原因。
产品经理通常会运用竞争矩阵（petitive matrix）来研究产品。竞争矩阵是用两个座标轴来展现产品和其他竞争品牌间的相对优劣。每一个坐标轴都是一个连续象限，代表了产品的特定属性，譬如：使用方便性、舒适性或价格。至于要选择哪些属性来进行比较，就要看消费者重视什么样的特性了。
竞争矩阵＇有时也称为“感受地图”（perceptual map）＇让我们可以根据重要的影响因素，将焦点放在产品的相对竞争地位上（参见图表8。2）。首先，你应该决定什么是影响顾客购买决策的最重要因素。请顾客列出各种因素，并依重要顺序排序，然后你再重新审慎地评估这些因素对顾客购买行为的重要性到底如何。
图表8。2 竞争矩阵（感受地图）
接着，你就可以把优先顺序最高的2个或4个因素，拿来进行与主要竞争对手之间的相对定位分析。例如，假设我们将产品A和它的竞争性产品——产品X、产品Y和产品Z，一同针对两项重要购买条件——“市场领导地位”和“产品使用便利性”——进行比较。相对于其他竞争对手，产品A被认为是领导者，这就可以成为产品A定位策略的一环。不过，它也被认为比其他竞争产品更不容易使用。因此，我们可以建议产品A采取以下策略：提供更清楚的使用说明，以及（或）重新设计产品A，让它更便于使用。
另一种方式，是当有好几项因素被认为同样重要时，可以把所有这些因素分别作为连续的量尺（拥有正负两极的刻度，譬如从“轻”到“重”），要求消费者逐项对产品评分。然后，把每一个竞争性产品在各项因素所得到的平均分数（或中位数）连结成一条线，以此描绘出各竞争产品的特性图像。图表8。3中有3项产品互相评比，产品A被认为在产品一致性（product consistency）上表现较好，产品B较容易使用，而产品C则提供比较好的运送服务。
图表8。3 产品比较尺
提升产品价值
不管是前述的竞争矩阵或图像分析，都是针对筛选过的因素，将产品与竞争对手进行比较。这么做的最终目的是要强化你的产品相对较弱（相对于竞争对手而言）的那些特性。不过，这个过程还遗漏了一个重要环节，那就是对内部成本的考虑。有时候，如果能针对不太重要的特性降低成本，就能让一项产品更有利润。
要是能进一步降低售价，对顾客来说将更有价值。因此，我们有必要在考虑顾客到底重视哪些因素，以及产品与竞争对手相比的各项表现之外，再加上与成本相关的信息作为评估重点，如图表8。4所示。
图表8。4 产品特性的成本与效益分析（相对于市场重要性）
图表8。4的第一栏是产品特性，第二栏进一步解释这些特性的优点，第三栏是这些优点对市场平均而言的重要性（通过营销研究，或非正式地从
