都恪守承诺，包括各种明言的、暗示的承诺，摒弃着眼短期利益的机会主义行为。这听起来很像我们常讲的一句老话：重要的是教育干部。
洗脑企业天天教育员工，建立一个全面合作的双赢的企业文化的要义却是教育雇主，教育上司，这其中的黑色幽默，让人抚掌而笑，笑中含泪。
所以，企业文化的真经就十个字：平等、尊重、信任、合作、分享。但真正念好这部真经的企业在全世界范围内都不多。自己面临诱惑能不食言，很难；让别人面临诱惑也能不食言，难上加难；让成千上万的公司经理面临诱惑时都能不食言，更是不知有多难。但也正是这“难”，才使得企业管理成为最有挑战性的、最受人尊敬的工作。
虽然一个有凝聚力的企业文化对企业业绩的作用在理论上适合于任何行业、任何战略的企业，但对不同行业、不同战略的企业，作用是不同的。一般而言，越是知识密集型行业，作用越大；越是难于直接监督控制的行业（如员工经常在外面跑的快递业），作用越大；越是竞争激烈的行业，作用越大。在不同的战略类型中，越是注重质量、注重差异化的战略，作用越大；越是注重服务的战略，作用越大。
劳动密集型和特别易于监督控制的企业往往没有发展企业文化的动力，理由很简单，发展企业文化对雇主有可能得不偿失。企业文化意味着信任员工，主动放弃监督。“得”从两方面来，一方面免去了理性控制、监督的费用，另一方面是员工基于主观能动性对生产的数量和质量的提高，这对于特别易于监督控制的企业来讲，往往非常有限。而“失”则来自不守信用的员工。哪个企业都有害群之马，这一点任何想建立一个有凝聚力的文化的企业都必须非常清楚。所以，从这个角度讲，企业文化也有教育员工的一面，虽然与教育干部相比，有个先后主次之别，但绝对也是不可缺少的要件。
囚徒困境与仁者无敌（1）
大智若愚，大德若缺，大赢若输。仁者无敌，战胜的是人类与生俱来最为凶险的敌人—自身的贪婪。
写本章之前，与一个久经商场的朋友闲聊，他感慨在商场上必须见血封喉，不可动丝毫恻隐之心，否则一定会“死得很难看”。我说其实商场上的大智慧还是中国人的一句老话，仁者无敌，朋友不解。我说这并不是向你灌输“不鼓不成列”的宋襄公式“蠢猪式的仁义”。仁者无敌其实也是西方博弈论、战略学研究的结果。说来话长，我们先从博弈论上著名的“囚徒困境”（Prisoner誷 Dilemma，PD）说起。
囚徒困境一般在入门的博弈论教科书的第一章都有介绍。甲乙同案犯，隔离审讯。如果两个都不招，因为证据不充分，两人都只能判一年；如果一方招了，属立功表现，功罪相抵，无罪释放，而另一方则属抗拒从严，判十年；但如果两人都招了，则各判五年。结果大家都知道：两个人争先恐后地招了，结结实实地各判了五年。
基于个人理性的正确选择降低了大家的福利，道理很简单，重要的是能够举一反三。其实，人们在生活中处处都有囚徒困境：幼儿园小朋友互相分享玩具（给他玩，不给他玩）；情窦初开的男女互相表白爱情（表白，不表白）；公共走廊卫生的维持（不扔垃圾，扔垃圾）；老板与下属的关系（信任，不信任）；商场上，生意伙伴的非正式合同，或君子协定（不违约，违约）；竞争对手打价格战（不降价，降价）；国家间的对抗（和平，战争）；等等。虽然括号内前者都是大家想要达到的目标，自私（理性选择）的结果却是大家不得不接受后者。小朋友仍在自己玩自己的玩具，虽然慢慢有点厌烦；韶华已逝的男女偶然发现当年对方暗恋的都是自己，徒呼奈何；你扔垃圾我也扔垃圾的结果是公共走廊难以找到下足之地；怕下属营私而事必躬亲的老板丧失了业务机会；怕对方违约的商人自己也没有作成买卖；怕竞争对手降价后独占市场的商家们竞相杀价，把一个又一个行业做烂；怕吃亏的国家之间也是永远战火连绵。可谓“你我谁不是囚徒，天下何处无困境！”
当然，家人、熟人、朋友间，因为爱、友情、伦理道德、社会规范（如面子）的存在，很多囚徒困境往往可以被克服。在这些情境里，人们并不完全是理性的经济人。但在公司里、商场上，还有国家之间，要解决囚徒困境就没那么容易了。本文开头朋友慨叹的商场残酷，相当于在囚徒困境的选择中，不可单方面选择有利于双方的选择 （如上例中的信任、不违约、不降价）。否则，你拿的结果是四种结果中最差的一种，赔了夫人又折兵。
