自早早到机场迎接，并觉得这样做非常正常。而换成西方大公司的老板，要是看到自己花几十万美元雇的地区总经理居然用一两个小时去做司机或饭店门童所做的事，多半会气得七窍生烟。
所以，制度是人的行为固化的结果，人又按制度指定的方式去采取各种行为，二者相辅相成，互为因果。有什么样的制度，就会有什么样的人；有什么样的人，就会有什么样的制度。
既然制度与人互相支持，循环一体，中国是否就无缘世界一流企业了呢？其实，人是有主观能动性的，能在外来影响下打破人与制度之间的死循环，打造新的制度体系，并培养出按新的行为规范运作的一代新人。
张瑞敏是个很好的例子。在打造新制度方面，创业时期的张瑞敏是不折不扣的堂吉诃德式的（取其褒义）英雄。他单枪匹马地在传统制度时间与空间二维的汪洋大海中，建立起一个现代企业的制度孤岛，堪称制度变革的典范。
首先，张瑞敏建立了理性监督、控制制度的合法性。中国人强调“用人不疑，疑人不用”的传统，对小圈子内的人骨子里持一种“性善论”，对理性的监督、控制本能地表示极大的反感。这种特殊主义价值观（属于广义的制度）对于建设大型科层制组织几乎是一剂毒药。张瑞敏针锋相对地提出，人是斜坡上的球体，没有外力，就会往下走，用人就得疑人，没有监督控制，就没有一流的绩效。OEC （overall everything control）成为海尔管理的第一块基石。1998年，朋友读过哈佛刚做出来的海尔案例后，问我什么是海尔成功最重要的经验，我说：“两个字—控制。”
其次，张瑞敏打破特殊主义传统，建立了普遍主义的权威。特殊主义社会是以身份关系为主的社会，每个人都有特定的身份，以及与不同身份的人交往的特定行为规范。特殊主义社会的身份型组织靠成员的义气、觉悟、良心等道德关系维持运转，区别于普遍主义基于契约关系的科层制组织。在身份型组织中，对员工过去一年的工作表现的评判，就是对这个员工过去一年道德水平的评判。所以老式国有企业员工的年终总结中，充斥着“勤勤恳恳、兢兢业业”之类的人品、道德方面的形容词。在契约型社会中，有权力对个人的道德水平做正式评判者只有一个—上级。上级对你绩效的评判是对你过去一年工作的评判，而不是对你的人品、道德的评判。这种大型科层制组织需要的普遍主义绩效管理程序，对于传统特殊主义身份社会的成员而言，却几乎构成一种人格上的侮辱。张瑞敏提出对事不对人的原则，直指普遍主义的思想内核。“日清日高”奠定了正式绩效管理的基础，还有各种非正式的绩效管理，包括生产线上6S脚印上的自我批评和《海尔人》报上充满了火药味的各种批评报道，但这里对某个人、某项具体工作的否定不是对这个人的否定。
张瑞敏建立理性权威的第三个制度对手是中国的神秘主义传统。在中国，某些管理专家云游四方，兜售所谓的管理秘诀、成功捷径、哈佛真传、九阳真经之类的东西。张瑞敏多次强调，管理其实很简单，不简单的则是将一件简单的事做一千遍、做一万遍都不变形。管理的目的是在任何时候都不要有惊心动魄的事情发生。“很抱歉，没有故事讲给你听。” 他对前来采访的记者说。海尔成名之后，到海尔取经的参观团络绎不绝，关于海尔的书籍、音像资料汗牛充栋。国人多以聪明自居，有几个人明白管理在很大程度上其实就是“博傻”？
在一次企业论坛上，一位四通公司高层大谈中国企业发展的制度障碍、文化障碍和法律障碍。这些年来，四通的确经历了很多的事情：管理层收购流产、杨宏儒出走、新浪政变、接手琼民源……人们不禁要问，到底什么是企业发展的障碍？
而几乎在同一时期，海尔却顶着“集体企业”的帽子走向了世界。诚然，海尔自身也有各种各样的问题，前方道路依然艰险，但20世纪末一个叫张瑞敏的中国人在这个曾经耻于言利的古老国度发起的制度革命，势必在未来的企业管理史上留下重重一笔。
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关系学
对自己人和外人，中国人会采取悬殊极大、完全不同的行为方式。
关系学在国外商学院进行中国研究的圈子内几乎成为一门显学，大有言必称“guanxi”（关系）之势。这个稀松平常的中文词从老外嘴里说出来时别有一番神秘兮兮的感觉，往往还伴随着意味深长地眯缝一下左眼，“You know，You know”个不
