峁���溆嗟�70％都没有实现并购前所设定的目标。并购失败的原因主要有以下几点。
（1） 并购的战略目标不清晰，为了并购而并购，而不是出于战略需要而并购。换言之，很多的并购单纯是为了做大，为了扩大企业规模，而不是为了做强，没有准确的战略定位。
（2） 并购失败的企业往往轻视了双方的文化冲突。并购不仅仅是企业资产的并购，不仅仅是市场的重新调整，更是并购中双方员工的整合，文化的统一在整合中的作用比一般人所认识到的更重要。
（3） 并购的失败原因还有一点就是缺乏对并购整合的系统性管理。从并购战略的制定到并购对象的选取、尽职调查、整合，整个过程自始至终都应有一整套方案与措施。
框架的整合之所以能够成功，得益于他们在整合过程中很好地把握了上述几点。
（1） 他们有一个很清晰的战略愿景，那就是通过整合同行业为数众多的小公司而打造一个有实力的大公司，消除恶性竞争，化“红海”为“蓝海”。
（2） 整合伊始，框架董事长谭智就明确提出了新公司的文化8字经，和谐、高效、协作、务实，在这8字方针的基础上狠抓公司文化建设，打造了一支敢打敢拼、充满激情的队伍。在整合管理中，谭智等框架人所表现出来的领导力、执行力、谈判与沟通能力等，都堪称经典。
在并购整合方面，德勤也有自己的一些经验可以分享。在2005年6月，德勤和国内一家会计师事务所进行合并，之所以要进行这次并购是出于德勤战略发展的需要。德勤作为一家全球知名的咨询顾问公司，具备丰富的为外资及民营企业服务的经验，但是，在为中国国有企业服务时却缺少相应的经验。为了公司发展的需要，我们选取了一家在业务类型上与我们有互补的公司进行合并。虽然与德勤全球比，这家公司无论是知名度还是企业规模都比德勤小，但是我们从来不谈收购，而是讲二者合并。为保证整合的顺利进行，尽管我们自己就是管理顾问公司，当这两家公司合并整合时，我们仍然请了一家公司来帮助德勤进行文化整合。从现在的结果看，这次合并很成功，企业规模扩大了三倍多，业务量也有相应的增长，实现了合并预期目标。
根据我们的经验，在合并谈判中，价格谈判并不是最难的，双方在对合并公司的价值估算上并没有太大的分歧。相反，要说服谈判对象最重要的还是要给他们提供事业平台。尤其在咨询顾问业，企业最重要的资产就是人，双方合并就是人员的合并，只有提供有吸引力的事业平台才能保留这些人，只有把人员保留下来，合并才是成功的。德勤作为一家全球型的公司，借助德勤的平台，新加盟成员拥有更广阔的全球事业视野，这是我们当初实施合并的前提条件。所以，并购并不是简单的金钱交易，而是事业扩展的机会。无论是框架的整合还是德勤的合并案例，能够进行价值创造是并购行为最大的价值所在。
框架的成功告诉读者：商业模式的创新是企业成功的前提，并购整合成功的关键是文化。
以资本为黏合剂，把木桶做大（1）
并购，要么是合并同类项，把行业做大，要么是长短板之间的互补，让大家1＋1》2。在未来若干年内，中国并购的一轮高潮即将到来，因为当企业进入微利时代，单纯依靠谁的眼光准就能挣大钱的机会已经越来越少了，企业发展更需要用一些所谓财技，即财富技巧和经营技巧，其中最重要的技巧就是并购。
北京产权交易所总裁 熊焰
熊焰，经济学硕士、教授，毕业于哈尔滨工业大学，获通信专业学士学位及经济学硕士学位。2000—2002年，策划和筹建中关村百校信息园有限公司，并任公司总裁。2003年，任中关村技术产权交易所总裁。2004年2月出任由中关村技术产权交易所与北京产权交易中心合并而成的北京产权交易所（北交所）总裁。
框架整合的案例是拥有强烈技术背景和企业管理能力的企业家借助资本市场的力量，利用金融工具进行行业整合的一个经典案例，它能够代表中国目前并购市场中细分行业的并购经典。作为中国并购协会主席，我认为它有资格成为中国年度并购案例的一个代表事件。
框架的故事对于中国企业而言，启发大家充分认识到“并购”能够增加价值。一个企业要做大，纯粹依靠自我循环发展是很难的。全球500强几乎没有不靠并购而成为500强的，他们都是通过一次又一次的并购而发展起来的，关
