nsformational leadership），他们不仅能够力挽狂澜，使企业起死回生，同时能够激发员工对公司的热爱，把自己的个人利益主动与公司的利益捆绑在一起。因此，框架整合的成功也可以作为组织行为学课程中讲解领导力的生动案例。
启示三：团队建设、公司文化建设对一个“整合”公司的关键意义
纵观以往公司兼并的案例，成功不多的主要原因就是业务整合容易、人员整合困难。因为公司兼并常常是对经济、财务、业务分析的结果，人员管理部分常常遭到忽视，因此屡屡失败。框架整合之所以取得成功，恰恰是对人员管理重视的结果。其最突出的表现体现在两个方面，那就是公司文化建设和团队建设。
突破“框架”的启示（3）
如前所述，谭智在公司整合后第一次高管会议上讨论的重要议题就是公司文化中应该包含的核心价值观，以及如何将这些价值观落实到日常工作中去。与大多数公司的并购不同，新框架中不只是原有两个公司的合并，而是二十多个公司走到了一起，其初始的混乱状态是可想而知。基于这个情况，建立统一的公司文化和做事方式就变得至关重要。新框架因此提出了“和谐、高效、执著、务实”的八字方针，并在此基础上，制定了公司的近期和远期发展方向，提出了将建立系统、创造业绩、降低成本作为近期的任务，以及具体的管理细则。这一系列对公司发展理念和方向的讨论在战略管理课程中属于企业战略制定的标准步骤，谭智借用自己在外企管理实践的经验来建设框架，使框架的管理从混乱走上正轨，从四分五裂走向统一和谐，从缺乏核心理念支撑到具有独特鲜明的公司文化，为框架的繁荣发展打下了坚实的基础。
新框架在团队建设上所下的工夫也很深。众所周知，在今天的市场上或是企业里，靠个人单打独斗取得成功的时代已经过去。然而，对于习惯于单拼的销售人员来说，团队只是一个抽象的概念。在框架，强调的“团队”是整个公司，同一个公司的员工不可以去抢单子、抢客户，大家必须沟通、协调、合作，使公司利益最大化。正是这种 “团队至上原则”使销售人员之间的恶性竞争灭迹；也正是这种“团队至上原则”的不断灌输和强化（通过奖惩手段），才使框架的员工对公司产生强烈的整体负责意识，从而使公司整体取得出色业绩。
启示四：中国民营企业发展的方向
在整个市场越来越走向专业化、理性化的今天，草莽英雄的时代早已不复存在。从框架整合成功的案例中，我们也许可以对中国民营企业的未来发展方向窥见一斑。我以为，中国的企业要做强做大，首先必须有高屋建瓴的眼光。放眼江浙一带如此之多的民营企业，为什么做不大，做不成国际一流的大型企业？群雄割据、互不服气、互不相让可能是一个重要原因。为什么不整合一下、联合起来，到世界的舞台上共同与更大的强手竞争？
越来越多的事实和现象表明世界是平的，未来国家与国家之间的竞争在很大程度上将变成企业与企业之间的竞争。企业实力的培养和积累，一方面在与其他企业竞争中产生，另一方面则是通过与其他企业的合作完成。在商场上其实不存在“敌人”，而“对手”又常常可以变成合作伙伴。就像微软和苹果这两家“对头”公司，这些年来也有越来越多的合作项目诞生。苹果电脑中的操作系统就是微软做的，而且做得很漂亮，比PC机中的功能还要好。像GE更是把自己放在世界的舞台上审视自己的业务，他们理念中的“国际化”指的就是自己公司的每一项业务在整个世界范围内做到数一数二，因此，在并购、整合公司的过程中，他们瞄准的就不仅仅是美国国内的公司，而是世界各地的公司，只要是对公司业务发展有利的，都是整合的对象。眼光决定企业发展的高度。
其次，中国的民营企业要做强做大，必须有规范、透明、标准的管理制度和操作流程。从框架整合的成功中，一方面可以看到科学管理对提高流程效率、准确率，增加客户满意度，促进企业走向正规化、国际化的重要作用。比如，公司每天用的KSO系统、KWO系统和KISS系统成为公司运营的支柱，使得公司中的每个人都可以了解公司每分钟的运营状态。另一方面，我们也可以看到公平的奖惩制度在塑造员工行为中的决定作用。比如，公司鼓励团队合作，就决不奖励因为抢单成功而业绩突出的员工，相反，对于具有如此行为的表现者，还设有惩罚措施。管理制度必须配合公司提倡的价值理念才会让公司文化真正落地。
