�2）。到1968年为止，有了其他例如大众“微型汽车”和卡曼基亚跑车的帮助，大众每年在美国销售50多万汽车。
在接下来的几年中，一系列的事件中断了公司日益增长的销售。70年代，德国马克对美元的升值导致了大量低端或者中端产品因定价过高而无销路。1975年年初，大众几乎在美国卖的每一辆车都赔钱，而且销售量的下跌带来了大众分销网络可能中断的威胁，因为经销商开始叛变，转向新的日本品牌。为了避免其价格再受汇率波动的影响，公司取得了宾夕法尼亚州西摩兰的一家没有竣工的制造厂，从1976年的克莱斯勒到1978年出现在市场上的美国生产的兔子都是在那儿生产的。早于日本的移植工厂，这个子公司是外国汽车制造商在美国第一次尝试制造汽车。但是兔子的命运很短暂。1982年经济的衰退、油价的下降，以及有仓门式后背的汽车受欢迎程度日益下降导致销售量继续下降。在同一时期内，大众的甲壳虫也遇到了问题。不能遵守新的环境保护法，大众已经停止在美国销售甲壳虫。最终，在80年代中期，面临日本品牌的袭击所带来的竞争，大众眼睁睁地看着自己的销售量自1958年以来第一次跌到十万辆之下。书包 网 。 想看书来
新甲壳虫：不可能完成的使命（3）
一位汽车行业分析员玛丽安·凯勒（Maryann Keller），将大众的崛起和衰落总结为不能跟上美国消费者一直改变的需求：“大众曾经拥有过一批忠实的拥护者但是现在却失去了。他们让日本给引诱过去了。大众的产品又老又没有活力。”到90年代早期，大众的销售下降到了其1970年高峰时期的20％（表3—1）。到1993年，销售量只有49 533辆，贸易杂志甚至开始报道大众将要退出美国市场的谣言。
美国大众“复苏”
1994年秋季，大众的营销团队包括沃特豪斯和凯斯（Keyes）在内，会面讨论美国市场毫无生气的业绩并开始部署一个“战略复苏”计划来重振大众品牌。沃特豪斯重述了以下形势：
1993年大众的销售量达到有史以来的最低水平。尽管一旦汽车供给约束取消，而且我们在墨西哥的新工厂全力生产的话，销售额预期将会上升，但还是不足够回到70—80年代的销售额。我们自问，大众如何才能找回在市场中曾经的辉煌，而且还能提升品牌形象来吸引新一代消费者，我们知道我们需要做一些不同的努力。
阿诺德通讯
大众做的最显著的变化就是雇用了一个新的广告代理商。在一场激烈的代理商争论之后，大众结束了其与麦迪逊大道（Madison *enue）最有名的代理商之一的DDB尼达姆（DDB Needham）长达35年的合作关系。大众因为雇用了一个总部在波士顿的小公司阿诺德通讯而使得整个行业都很惊讶。大众解释了选择其新代理时所面临的挑战：
当我们雇用阿诺德的时候，我们给它的任务是让大众品牌重新吸引大家的视线而且还要和90年代的汽车买主相关。我们知道，德国工程的传统和更有趣味的驾驶感受是这个品牌的强势。而且可以肯定的是，这些强势能够更好的传递给消费者。但是我们也知道，这个品牌有一些严重的缺点需要克服。尽管我们持续不断地做出营销努力，品牌的形象还是在逐渐地遭到侵蚀，甚至在消费者的头脑中认为这个品牌质量差、不可信赖。甚至我们最近的驾驶乐趣活动（Farfegnugen）对于品牌提升的作用也甚微。低迷的销量也侵蚀了我们经销商的信心。
为了得到对消费者和经销商更深层次的理解，阿诺德团队实施了自己的研究并进行了广泛的消费者访查，拜访了经销商前100中的95家，并为了亲自感受大众汽车而开了八万多公里。阿诺德首席营销官弗兰·凯莉（Fran Kelly）总结了他们从大众消费者那儿发现的一些内容：
通过一个标准的人口统计学分析，我们发现大众消费者更加年轻、更加富裕一些，而且比平均汽车购买者受到更多的教育。更加有趣的是这些消费者的态度。我们发现大众汽车所有者喜欢在驾驶的过程中扮演更加活跃的角色。他们喜欢在富有挑战性的弯弯曲曲的路段行驶，经常不遵守限速标准，而且不止把汽车看做是从一个地方到另一个地方的工具。我们还发现这些消费者对于生活的态度很独特。信息灵通、偏爱冒险、有创造性、有自信心、自给自足、爱好体验，驾驶大众的消费者看起来想要把生活的乐趣极大的发掘出来。
