走出去并不是那么容易的事。
事后我们要感谢这些挫折让飞跃警醒，如果当初他们就这么顺利地在低端市场上走下去，“飞跃”可能现在早已在市场上消失，即使没有消失，也离消失不远。就像邱继宝自己说的“只有‘走出去’，才能看到自身的不足，才能把企业逼上一个新的平台。”这是他在2005北京《财富》全球论坛上的感言。
案例：“补鞋匠”闯天涯（2）
邱继宝终于被迫把重点转移到发达国家。他明白要摆脱过度依赖发展中国家市场的被动局面，惟有加大技改投入和科技创新，开发符合发达国家要求的高档产品，占领欧美日市场。他说：“发达国家市场虽然难渗透，但一旦进入并且能占有一席之地的话，它们先进的技术和管理经验以及最新的国际市场信息，都将成为我们发展的最大动力。”
“优先考虑外国人”
他们其实起初能派出去海外开疆拓土的人并不多。只是在从一个国家到另一个国家，他们的经验在慢慢地积累，随着时间的推移，越来越多的人开始熟悉海外运作，这个进程才在最近几年加快。
邱继宝说：“在海外设立机构是一个摸着石头过河的过程。”飞跃从办事处到分公司设立，是一个谨慎渐进的过程。“鉴于当地的文化、法律、生活习惯等问题，我们在新的国家和地区设立机构的时候，第一还是和考虑经销商合作。”
一旦市场打开，达到一定的销售额，飞跃就会设立办事处。“负责人一般是当地的经销商，这样可以最大限度地降低成本。” 邱继宝说。一待机会成熟，就设立分公司，“其负责人优先考虑行业内地外国人。”
他们当初考虑在欧洲设立分公司时，就物色了一个丹麦人汤姆。汤姆本来是飞跃在欧洲的经销商，经双方沟通后，他愿意放弃自己原来的事业，全心为飞跃服务，就任飞跃欧洲分公司老总。“结果证明，我们双方的选择是很正确的，通过我们和汤姆的共同努力，欧洲已经成为了飞跃最为重要的市场之一。”
目前在海外的18个分公司中，只有美国、泰国、墨西哥等少数国家和地区的负责人是总部派驻的，大部分都是当地人。“扎跟才能发展。” 邱继宝说，就在2006年春节前夕，他把总部国际贸易部的负责人全部派往海外，分片督导。“让他们代表公司和海外的员工以及我们的客户一起过春节。”
飞跃历来重视公司总部国际贸易部队伍的组建。现在飞跃的国际贸易部，简直就象一个联合国，英语、法语、德语、俄语、日语、葡萄牙语和西班牙语等十几种语言种类专业人才都有。另一方面，为避免对东道国的金融政策、外汇管制、税法、劳工法律、资金管理等了解不全面而带来的风险，“飞跃”对每个海外分公司除了总部派遣一、二个外，其余全部聘用东道国的本土人才，积极发挥外籍员工熟悉本土运作的优势，从而使公司能快速抢占市场，更好地掌握当地市场的最新信息，紧跟国际市场的发展动态。以其熟悉当地风俗、习惯、法规等的优势，使营销活动富有成效，目前服务于集团总部和海外公司的外籍员工已达到300多人，真正实现了营销队伍的国际化。
这里值得一提的是：飞跃在吸收以往的教训后，在海市场更多依靠建立自己的子公司去与客户保持联系，而不交给代理公司去完成，这也为飞跃海外市场的稳健开拓建立了良好的基础。
因为有全球化的背景，飞跃也是我所见到的为数不多的用中、英文双语出版企业内刊的内地企业之一。他们的企业内刊——《飞跃报》、《飞跃之路》都是用中、英文双语出版，这是一个全球化的符号。飞跃的产品目录及使用说明书印刷语种版本之多，在国内也是很少见的。
“引进来”的国际化
“飞跃”在“走出去”过程中，也大举实施“引进来”战略：在国内，与上海缝纫机研究所、浙江大学、北京机电研究院等开展科研、生产合作的同时，努力寻求与发达国家的缝纫机研究机构进行科研、产销合作。在国外，面向世界缝纫机制造的顶尖国家吸纳一流的人才，尤其是技术专家，以构筑适应国际竞争的人才、技术优势。分别聘请德、意和日籍专家在北京、日本成立了飞跃缝纫机信息技术开发中心，聘请美国“硅谷”专家在宁波成立了科技有限公司，同时又在集团内部组建了缝纫机高新技术研究开发中心，集聚了一流的缝纫机研发人才。
飞跃依托这些海外的研发机构，每年派往海外学习的技术骨干和中层干部达上百人次。不断的吸收与交流，使“飞跃”的
