为自己的商业梦想的理论支撑。于是，一个源自欧洲的新兴管理理念与一位典型的中国农民企业家之间就这样奇妙地相得益彰。
两年来的事实证明，梁伯强“要卖产品，先卖自己”的品牌策略确实惠而不费。不但大量的消费者通过关于媒体的报道认识了“圣雅伦”和“非常小器”，而且全国各地的许多读者和听众迅速成为了公司的直接客户和经销商。如果要通过典型的广告传播手段来达到同样的效果，成本之大对于圣雅伦这样的中小企业来说恐怕是难以承受的。
作为赫尔曼·西蒙最忠实的拥趸，梁伯强不仅把自己和西蒙的大幅合影贴在公司最显眼的橱窗，而且参加了西蒙在中国的每一次讲演。有意思的是：曾经有一次，现场的记者问西蒙：“您不是说隐形冠军都是低调的、默默无闻的公司吗？那如果像梁总这样到处抛头露面，是不是就不合格了呢？”众人皆笑，老先生严肃答道：“低调和沉默只是表象，不是目的，要看你所在的市场是否需要你这样做。其实，所有的隐形冠军对于他们的客户来说都是显形的，都是爱出风头的。你们每个人都是梁先生的潜在客户，所以他想方设法让你们都认识他也是很正常的。”
315计划
除了品牌之外，另外一个难题是渠道建设。一方面，通过小商品市场批发的渠道与圣雅伦的品牌定位不吻合。而且这也是梁伯强不屑于掺和的渠道。但另一方面，大面积地进商场在短期内还不太现实。虽然圣雅伦指甲钳的价格相比大多数中国同行的产品已经贵出不少，但是在品牌的拉力还不足够强的情况下，仅仅通过自然销售所产生的销售额仍然很难承担商场高昂的入场费和租金。而且商场代销的模式很难抓住那些已经让他尝到甜头的团购订单。
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案例：卖“隐形冠军”的隐形冠军（3）
为了彻底越过这道坎，2004年底梁伯强下了一个很大的决心——投资建设自己的渠道。公司推出了一个叫“315老板孵化计划”的项目，其含义就是用3年的时间，投入1000万，培育出500个老板。所谓“老板”指的是加盟商。但是和一般特许经营的加盟商相比，315计划当中的“老板”有几个重要的区别：首先，学员（候选加盟商）是通过招聘广告而不是招商广告募集来的；其次，学员免费带薪培训，培训结束后还可得到一笔创业基金。为了将培训系统化、常规化，梁伯强后来干脆在公司成立了一个“D&A商学院”。学员们从“商学院”毕业以后，回到各自熟悉的城市去建立圣雅伦的专卖店，然后以专卖店为基地，广泛开展团购业务。
315计划的构思反映出梁伯强对渠道建设的苦心孤诣。长期的系统培训不但有助于培养加盟商的销售技巧，更重要的是培养对企业文化和产品的认同，增加忠诚度。而创业基金的设立有助于提高加盟商的积极性和风险承受能力。梁深知，在品牌的影响还不够强有力的阶段，多数学员将要面临阻力是相当大的，必须给他们足够的支持。但他们一旦扎下根来，所发挥的能量也将是传统渠道不可比拟的。
实事求是地说，315计划最初的进展并不十分的顺利，关键原因在于学员的挑选。“有的年轻人可能充满了热情，但是对市场的阻力估计不足。加上积累的社会资源比较少，一时打不开局面。”梁伯强说。所以，从第二期学员开始，梁及时调整了政策，注意了学员的年龄资历、经济条件和社会背景。“要求他们每个人自带笔记本电脑来学习，不为别的，就是设一个门槛，考察你的经济能力和对这件事情的投入程度。”
到2005年下半年，315计划开始有产生了比较乐观的效果。“出炉”的学员已经达到100多人，其中有大约50位加盟商已经“成活”，月营业额最高的一位甚至达到200万元。而且圣雅伦的官方网站贴出了“本期招生已满”的告示。看来，这个有点疯狂的渠道梦想不但已经开始变得真实，而且颇有了些星火燎原的势头。
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“最近比较烦”……风险与挑战（1）
它们不是神话企业，它们和别的企业面临同样的风险。
——赫尔曼·西蒙
2004年1月的一期《商业周刊》（Businessweek）的封面故事便是“隐形冠军”。文中固然提到了许多欧洲隐形冠军企业的成功案例，但是也提到“这些富有冲劲的小公司同样可能失败。”文章引用西蒙的话说：“它们不是神话企业，它们和别的企业面临同样的风险。” 而对于中国的隐形冠军或者“隐
