张得到了当地政府的大力支持，有一个项目还进入了国家“863”计划。但是，每一个了解中国经济发展趋势的人也都不能否认：非市场性的因素正在日益减少，竞争也只可能越来越激烈，尤其在沿海发达的地区。关于这一点，中欧商学院的张维炯教授曾经做过这样的比较和预言：“发达国家市场成熟，机会也较少，所以企业很现实，找一个细分市场专注去做。再过一二十年，中国经济发展到一定程度，各种各样的需求满足后，机会也会变小。到那时，隐形冠军的概念就能被更多的国内企业所接受。”
除了客观的市场机会之外，中国企业多元化冲动的另外一部分答案也许可以从商业文化中去寻找。虽然我们有“三百六十行，行行出状元”的古语，但是现实中长期存在的是一元化的价值导向，反映在商业文化中就是大家都愿意追求绝对意义上的庞大、出名、先进，企业家喜欢带“红帽子”，企业喜欢带“大集团”、“高科技”的帽子。而恰恰缺少热爱利基的传统，缺少对事业本身的自豪感。我们不妨比照“先富起来”的邻邦——日本的例子。
二十世纪九十年代初开始，曾经创造战后经济奇迹的日本开始陷入长达十多年的经济停滞和低迷。各国的学者们对此众说纷纭，其中迈克尔·波特和两位日本教授竹内广高、神原鞠子合著的《日本还有竞争力吗？》一书看法独特。
波特的竞争战略理论一直非常重视对产业的分析，他深信企业盈利能力的高低不仅仅是一个苦练内功、开源节流的问题，还有一个关键的前提在于行业的选择。这一点与所谓的“蓝海”思维是基本一致的。而日本企业典型的经营哲学恰恰主要强调的是在“红海”里苦练内功。事实上二战以后许多重要的管理工具，比如精益生产（lean production）、全面质量管理等等都是日本企业最先发明的。这些工具的主要目的在于提高企业的运作效率，以更低的成本生产更好的产品。因为有管理上的不断改进，加上日本工人的勤奋、敬业，才有了战后的所谓“日本奇迹”。但值得注意的是，日本企业在产业选择方面并没有特别的过人之处。日本企业有不少像日立、松下那种产品线绵延千里的庞然大物，却很少在某个利基市场成为绝对世界第一的隐形冠军（西蒙语）。
20世纪90年代以来日本在高新科技产业的竞争中明显不如当年在汽车、电器这类制造业产业中游刃有余。用波特的话说，那是因为“日本公司通常是在没有完全理解是什么因素保障了高科技产业、朝阳产业或者增长型产业中的吸引力的情况下，就蜂拥而入，结果是陷在了不具有吸引力的产业内”。
德国制造VS中国制造……中外冠军比较（4）
因此，多元化到底是机遇还是陷阱，到底应该进入什么样的产业，每一个隐形冠军企业的决策者们都应该根据自己面临的实际情况三思而行。
相关多元化的方向问题
前面这个小节讨论的多元化严格来讲应该主要是指非相关多元化，也就是那种新上马的产品（服务）与原来的产品（服务）无论在生产技术要求、员工素质要求，还是目标客户群、销售渠道都完全不同的多元化，比如从卖牛肉面跳到搞房地产。但是我们知道还有另外一种多元化的情形存在，那就是相关多元化。这是指不同产品之间在价值链的某些环节可以有一定程度共享的多元化。比如说做水果糖的兼做口香糖。无论在德国还是在中国，隐形冠军公司在多元化的实践中更多地采取的是相关多元化。但是，就我们所了解的若干事例而言，在相关多元化的方向上，德国公司和中国公司又有一些有趣的差异。
按照定义，所有的相关多元化在产品和产品之间必然都是存在某些资源的协同共享的。但是这些共享的资源有可能是集中在价值链的前端（比如生产设备、技术），也有可能是在后端（比如品牌营销、渠道）。正如彼得·德鲁克说的：“只有两种方式可以让多元化经营协调一致：要么企业的所有业务、产品，都是面向一个共同的市场；要么企业的业务、产品，都是由一种共同的技术贯穿。”
我所说的有趣的差异就体现在这个问题上。我们所了解的德国公司的案例更倾向于后端环节的范围经济，或者说是“市场导向型”的相关多元化；而中国隐形冠军则倾向于前端环节的共享，或者说是“技术驱动型”的相关多元化。
还是举例最能说明问题。有一家西蒙津津乐道的德国公司叫做温特豪德（Winterhalter）。它的主打产品是专门供应给餐厅、宾馆用的洗碗机，全球市场份额高达2
