令人尊敬的业绩，但是它高调的扩张行为让人觉得忐忑。考虑到它过去相当不成功的多元化尝试以及目前来自资本市场和企业家理想的双重压力，人们难免有这样的担忧：倘若百亿、千亿元公司圆梦之日，便是这优秀的企业被它过于沉重的梦想压垮之时，之前一切的努力是否失却了它本源的意义呢？
案例：普茨迈斯特VS三一重工（5）
隐形冠军之旅（代后记）
2004年的冬天，在我们正式着手写作这本书之前，我接到一个令我惊喜的邀请——西蒙请我去他的祖国亲身感触一下他在书中无数次提到的那些卓越而沉默，乃至有些神秘的冠军们：凯驰（K？rcher）、艾本德（Eppendorf）、普罗名特（Prominent）、3B……于是，在三个星期的时间里，我和太太马不停蹄由北向南走遍了德国11个城镇。在汉堡郊外的咖啡室里，在柏林一尘不染的实验室里，在海德堡白雪纷扬的厂区里，隐形冠军式的气质、文化、战略——一切都变得如此的鲜活。虽然只是走马观花，但是有些感触颇为深刻。
§ 国际化
对3B公司的半天访问让我真正体会到什么叫高度国际化的中小企业。位于汉堡南郊的3B科技是全球医疗仿真教具行业的冠军。在德国，这家公司以绝对规模而论顶多只能算个中型企业。但是它在全球100多个国家开展业务。它的公司手册有15个语言的版本，而它最强大的竞争对手的公司手册只有3种语言的版本。我到汉堡拜访的那天，公司由总裁本人带领生产、研发、市场、销售、人力资源等五个部门的代表一起与我开会。所有的人员全部用英语交流。其中甚至有一位女士会说汉语，她告诉我曾经在武汉留学一年。这家公司在海外的驻外经理很多都是原籍在东道国但是在德国工作和学习过的人，比如3B中国公司的经理林先生。
3B的文化敏感性已经深入到产品开发的细节中。比如说他们向亚洲客户提供的人体器官模型会具有亚洲人体的特征，如果对方是非洲客户，他们也会提供相应肤色和特质的产品。
另外一个国际化的典范是清洁设备行业的冠军——位于维宁登小镇的凯驰公司。西蒙对它的国际化道路赞叹不以。上个世纪70年代中期，公司的创始人去世不久，年轻的凯曼（Roland Kamm）加入了管理层。1978年，当公司的营业额还只有大约2000万美元的时候，凯曼在他的“1995报告”中写下了一个17年的远大目标：公司1995年要实现销售亿美元。“1995报告”中包含了清晰的国际化战略和新产品开发战略，其中有一个章节的标题甚至叫做“暂时未知的产品”。按照计划，公司在全球市场上以大约每年增加一到两个海外子公司的速度稳步扩张。1993年，凯驰的全球销售额达到亿美元，提前两年兑现了“1995报告”的目标。到现在，公司已经拥有超过40个海外子公司，年销售额超过10亿欧元。
临走的时候，我向接待我的公关总监讨要了一本公司的内刊，不出我所料——全部是英语而不是德语。
§ 创新与品质
在所有德国隐形冠军公司的身上我们感觉到强烈的价值导向而非成本导向的战略意图。由于整个国家要素成本的高企，它们即使拥有规模经济，在国际市场上也几乎不可能获得成本优势。
选择技术密集型的利基市场是回避价格竞争的好办法。在柏林，我们拜访了一家生产医用低放射源（他们称为“种子”（seeds））的企业。这家叫做E&Z的公司的创始人之一是原东德国家原子能研究机构的科学家。因为这个行业存在相当高的技术门槛和政策门槛（与核能相关的行业受到政府严格管制），因此这家公司能够长时间保持相当高的利润额。
在竞争性比较高的行业里，德国公司似乎也能且只能在高端的市场上竞争。在德国中部一个小镇Verbert，我们拜访了一家为西门子生产手机模具的小公司。这是个典型的家族企业，只有20几名员工，但是所有数控机床都是最先进的。公司创始人的二女儿，现在的CEO对我说：“你们中国的产品给我们的压力非常大。我们再怎么压缩成本也不可能卖到中国产品那么便宜。所以我们唯有造的东西更好，才有理由卖得更贵。”
凯驰是一个“但求最好，不求最多”的典型例子。这家公司堪称全球清洁设备行业的“市场精神领袖”。若论每年生产的普通吸尘器的个数，恐怕它要输给很多公司。但它的研发却可以说一直引领行业的发展。在他们的新产品展示厅
