以苟同,但不得不承认它是中国营销史、公关史上浓墨重彩的一笔。
“家和万事兴”,正是因为内部员工作为品牌建设主体的特殊身份,所以越是了解推广之道的品牌,就越重视品牌的内部公关。
2005年,CCTV《对话》栏目推出“中国年度雇主”调查评选。
2005~2007年,先后有包括爱立信(中国)、甲骨文(中国)、海尔、联想、阿里巴巴、红星美凯伦、伊利等在内的20家企业先后获得了殊荣。
可令人遗憾的是,在众多企业中,有将评选视为企业内一两个部门的事,有将获奖视为企业进行品牌的再提升,也有视之为领导出头露面的一个机会而粉饰业绩的,唯独鲜有企业借此佳机,里应外合,对内对外进行了一次全面的公关。
安捷伦式的公关胜利
与之形成对比的是获得2003年“亚洲最佳雇主”的“中国十佳雇主”的安捷伦,从参加调查评选到最终获得殊荣,安捷伦从里到外做了一次很漂亮的公关。
据公开资料称,这家创建于20世纪30年代的、全球著名测量技术领导企业,截止2002年年底,在北京、上海、广州、深圳、沈阳、成都和西安等7个城市有800多名员工。为有效将企业高度责任感的品牌形象和员工的归属感结合起来,同时避免当时正在进行的全球范围裁员带来的不利影响,安捷伦在外部专业公关公司的帮助下,分两个阶段执行了此次公关。
虹桥书吧BOOK。
第14节:内 外 兼 顾(1)
第四章
内 外 兼 顾
第一阶段,配合评选本身的程序,在公司内进行问卷调查之前,以“优秀员工,造就最佳雇主”为主题,在全公司发布动员令、设立专门网页、张贴宣传海报和收集民意,使员工迅速加入到共同争取荣誉的行列,保持集体荣誉与个人利益相一致。在专门设立网页上,公司同时推出“你认为安捷伦在最佳雇主调查中应该处于什么位置”的互动讨论,以激发员工的参与热情。在调查结果公布期间,公司将向那些预测正确的员工颁发奖品。另外,主页上还提供了关于调查的背景资料、媒体报道以及时间倒数。这个内部网主页发挥了很好的信息共享和互动平台的功能,有效促进了员工的参与热情和归属感。
第二阶段则围绕荣誉的宣传展开,作为前一阶段工作的最终结果体现,企业获奖的消息在第一时间用总裁感谢信的形式发给每一个人,同时,每一个员工受到公司赠送的一份蛋糕和感谢贺卡,作为纪念。“最佳雇主”的奖杯和证书还被放在公司和专门网页上展示。对外,则以奖项为契机,公司安排多家著名财经和专业媒体采访总裁,同时为北京和上海等地感兴趣媒体敞开门户,提供主动配合,使安捷伦品牌短时间集中出现于报端,大幅提升了品牌形象。
国内《传播》杂志在对此案例进行评点时指出:“中国企业对外部公共关系梳理与维护的重视程度,一直远远超过其对内部关系的管理”,为什么会出现这种情况呢?我想,除了表面上的一些“品牌是做给外人看的”、“品牌的价值就在于市场中有足够多的消费者认可和忠诚”等诸如此类的借口外,在意识中有三个根深蒂固的错误意识值得注意。
企业内部员工不是品牌建设不可或缺的主体之一。
对于品牌形象而言最大的风险存在外部而非内部。
企业内部的文化建设与品牌的外部建设没有关系。
一线员工也是品牌领导者
对于一线员工的地位,国内企业大多在“官本位”思想的影响下,一直定位“基层”“非场面上的”和“与企业形象、战略等大事无关的”。所以,容易有“员工不是品牌建设主体”的错误认知。而事实上,任何一个品牌,无论是产品品牌还是服务品牌,在它的市场推广和最终被消费的整个过程中,消费者接触到的决非仅仅几个品牌管理员、品牌聘请的代言人、新闻发言人、企业领导,还应该有大量的普通员工,如分布各地的接待员、销售员、服务员和在车间里埋头干活,回到家被称为“海尔人”、“丰田人”的各类生产人员,他们的言行举止对品牌形象有着很大的影响。
20世纪80年代,北欧航空前CEO詹·卡尔森在《关键时刻MOT》一书中提出:在过去的一年中,北欧航空总共运载了1 000万名乘客,每位顾客在接受其公司服务的过程中,平均会与5位服务人员接触,平均每次接触会有15秒时间。而就是这短短的15秒,决定了整