ks工艺品公司生产经理和负责外贸业务的蒋副总经理，因工作原因起矛盾并吵架了。双方都表示将再不愿与对方一起工作。
两害相遇取其轻。掌控着工艺品公司经营管理权的董事长，权衡再三，最终把生产经理程丽凤撤了出来。
负责公司外贸业务的蒋总，日语说的好，客户服务到位，带着几位年轻助手，十几年来，工艺品公司外贸业务包括董事长手头上的客户，全由她在料理，而且她还是董事长小叔叔的儿媳妇。
程经理也不弱，是董事长大伯小儿子的老婆，在ks公司负责工艺品生产六七年。
在董事长和蒋总找颜龙商量工作前，颜龙已将原生产经理程丽凤，经董事长批准，调到公司行政人事中心，并准备任命她为中心副主任，负责总公司后勤总务工作。
ks公司名下有十来家公司，为实行一套领导班子统筹管理，在颜龙建议和设计下，总公司成立了行政人事，科技研发，融资理财三大管理中心。
融资理财中心董事长负责。
科技研发中心，负责餐饮厨余等有机废弃物，处理工艺和设备的研发与制造，董事长弟弟负责。
行政人事中心，颜龙担任主任，负责总公司行政和人力资源管理工作。
工艺品公司自开办以来，外贸业务一直较为稳定，每年一两千万美元产值，产品以蔺草制品为主，百分之九十以上产品出口日本，内销不到百分之五，其他销往韩国东南亚国家。为中国蔺草制品加工出口单打冠军企业。
这次，董事长撤换生产经理的其中一个原因，是想让颜龙直接接触工艺品公司生产管理，希望能提升生产效益和产品质量。
颜龙以总公司领导身份介入了工艺品公司的生产管理。他成立生产管理领导小组，自己任组长，五位组员工艺品公司内部选拔，分别负责现场生产管理、生产调度统计、产品质量保证、设备维修维护。没有再设负责生产全面工作的经理。
“我们要学会拒绝，我说的拒绝不是拒绝工作，是拒绝不可能完成的任务。只有拒绝不能完成的任务，才能保证我们去做好应该做的工作，否则害人害己”。这是颜龙在工艺品公司领导小组会议上，对组员们提出问题的其中一次回答。
蔺草制品加工生产旺季，在每年11月至次年5月。一百多个淡季时拿n市最低工资的员工，旺季开始就会返回公司上工。生产管理人员加工人约两百人满员，大家每天工作十二个小时以上，两周休息一天。
外贸业务订单虽然绝大多数集中在旺季，但交货日时急时缓，特别是在旺季快结束的那一两个月，业务部门经常来插单加急，让生产部门疲于应付，甚至为此出现质量事故。
日本人的商业信誉较好，不拖欠货款。但对产品质量要求很严格，在草席上发现枚针，扣你二十万美元。不良品多了，整批产品退回，每年委托第三方来验厂。
“在我们生产能力已经饱和的情况下，业务部要来插单加急，那就必须抽单，或者延长正在加工订单的生产期限”。颜龙进一步解释，向领导小组灌输他的管理理念。
“但是，我们要检讨自己，我们的生产能力是否已经达到最大限度，是不是还有潜力可挖，这就是在坐各位的使命”。
会后第二天，董事长来到颜龙办公室，说是关于拒绝业务部门订单的言论，已引起弟弟和蒋总的不满。
“董事长，产品交货期应该由业务部门来决定和负责，因为业务部门在承接业务时，要熟知其身后生产部门的生产能力和生产状况，判断能不能接单，包括业务外发，也得有能力消化的外包单位”。颜龙看到了董事长赞许的目光，他认同颜龙的说法，嘱咐颜龙注意工作方式方法，早出好成绩。
不管怎么说，“拒绝”两字让老板们听起来总是刺耳的。何况不知道传话的人怎么在说。
颜龙这么说，也就这么动手做了。
他叫负责生产调度统计的组员小王，建起一条与生产实况齐头并进的数据线，要人给人，要物给物，但数据必须正确到，那道工序少了一件产品，出了个不良品，都要当天知道。
有了数据线支撑，颜龙开始实行“零次品”生产。原先生产部门，为保证成品率和交货期，一万件产品会多投几百个进行生产。
”零次品”即一件不多地投产，成品数量保障措施有两个：一是质量检验员发现不能返工补救的不良品，立即报告现场经理。二是数据线发现，上道工序与下道工序交割时产品件数产生短
