管理起来如鱼得水。
与之相对的是短命模式,或叫“轮胎模式”。当轮胎划破了,不能自动修复,还会越来越大。中国的企业为什么会昙花一现?为什么逢三则跌,逢五则败?原因就在这里。
不断调整总部的连锁结构。
现代控制论认为,结构决定功能。麦当劳之所以建立了全球最大的连锁帝国,源于他有一个与这个大厦相匹配的合理结构。从大的方面说,这个结构主要是指:管理结构、资本结构、技术结构和营销结构。这就像盖房子一样,地基决定层高。你本来是20层的地基,可偏要建30层大楼,不倒塌才怪呢!
第三、麦当劳的“杀手锏”就是特许经营。
麦当劳成功的第八个秘密就是重视科研和创新。半个世纪以来,他的产品不仅数量增加了,而且,他的每个产品都追求“精品”。他们每推出一个新产品都经过一个很理性的研发过程,据说,仅薯条一项,十年花了300万美元的研发费。麦当劳总部大约有万项技术。他们能细化到汉堡包的厚度、吸管的直径为多少时,口感最好。谈到研发问题,我也有很深的体会,中式快餐业在研发方面几乎是空白。
当今世界,企业的竞争实际上就是人才、技术、信息的竞争,不重视研发是不可能有国际市场竞争力的。特别是现代生物技术、纳米技术的广泛的应用,必然对食品业有革命性的影响。未来将有更多的生物食品、纳米食品出现,企业不重视技术并且没有核心技术,就难以走向国际市场。
麦当劳成功的第九大秘密就是产品经营、资本经营、品牌经营三位一体。这个秘密不仅值得我国餐饮业学习,对其他企业也有参考价值。
麦当劳的最后一个秘密:他们有一个非常成功的团队和职业经理队伍。之所以能够如此,有两个重要因素:一、他们有一个成功的麦当劳“传教士”——颇具企业家精神的创始人——克罗克;二、他们有造就成功团队的一套人事管理制度和激励机制。
我认为,麦当劳这个世界快餐大帝国中,无国界的职业经理队伍对他的成功起到了决定性的作用。这个职业经理团队有着“共同的食物”、“共同的利益”、“共同的目标”、“共同的事业理念”!麦当劳这个团队左手拿着汉堡,右手拿着可乐,正进行着“全球性的大会餐”。
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高人高见
高人高见:“向麦当劳挑战!肯定一炮打响!!”
挑战麦当劳的想法是1992年前后,我听了严必得先生在北京的一个精彩报告后产生的。
严必得先生是华盛顿大学管理学教授,美国现代管理学创始人孔茨的大弟子,同时还担任着麦当劳的策划总顾问。他出生在中国沈阳,40年代定居美国。
他那次的报告非常精彩。他主要讲了三个字母:“Q、S、C”。“Q”代表产品质量,“S”代表服务,“C”代表沟通和控制。他认为这是管理学的核心和精髓。
报告中,他列举了大量的案例,其中也谈到麦当劳的成功案例。在讲麦当劳时,他谈到了中国的快餐,说到北京的小吃“牛肉汤+馅饼”,他认为这是一个“黄金搭配”,是典型的中国快餐食品。他说这个食品不仅中国人爱吃,美国朋友也很爱吃。
接着,他说:“在座的诸位朋友,你们有没有愿意经营中式快餐的?如果想做,我告诉你们一个秘密,就在全球各地的麦当劳旁边开店,打出中式快餐的品牌,要敢于向麦当劳挑战,你准能一炮打响!”
选址选到了王府井
红高粱在河南一炮走红以后,我马上开始北上,决心实现我的第二步骤:创中式快餐品牌——红高粱。
红高粱进京是我早已计划好的,关键问题是第一家红高粱选在什么位置。我一趟趟进京选址,最后,我决定,北京第一家红高粱一定要选在北京王府井大街,而且就在麦当劳旁边。这在军事上叫作“战略要地”。
不难理解,军事战略家们为了争夺战略要地,可以不惜一切代价。因为谁占领了战略要地,就意味着谁成功了一半。
我认为,当时中国不是没有中式快餐,而是没有快餐品牌。要把红高粱打造成知名品牌,没有特殊的营销战略,不占领特殊的“要地”是根本不可能的。既然到北京,就是要创品牌,如果达不到这个目的,干脆就在郑州赚钱好了,那时我已经月月盈利几十万元了。
大约在1995年底时,我正为在北京选址犯愁呢,窦柏林给我提供了好消息。