确保红高粱不倒！于是，大家一致通过集资方案。
刚开始，所有经理先带头，每人至少2000钱，多者不限。我当天就把刚拿到的工资全部交给了财务部，接着所有的经理都分别响应了公司的号召。接着我们又动员了全体职工。每人都必须存钱——2000元。
消息传开后，社会上的人也纷纷加入甚至托熟人来〃入会〃，而且他们都是以员工家属的名义来交钱的。此时，弓建军把这个情况电话向我作了汇报，我当时正在为深圳分店没钱发愁呢，听到这个消息，我就像打了一支强心针似的，一下子看到了希望。
当时我在心里告诫自己，一定要搞好红高粱事业，让那些支持我们事业的人，得到应有的回报。
由于资金是慢慢积累的，然而几个分店是同时急需资金。结果出现了既迟迟开不了业，又割舍不了，包袱越背越大、越背越重的局面；比如天津分店整整拖了10个月才开业，海口分店拖延了一年才开业。对业主来讲，只要启租期一到，不管你是否开业，每个月的房租一分不少。你不交钱，很简单：走人。那你以前所交费用就全部泡汤。
于是，红高粱的经营已经出现了恶性循环的局面：一个店本来100万就可以开业的，现在花了200万元还没有开业；人员早已招聘过来，已经开始培训，迟迟开不了业，也给员工心中留下了不好的印象。店铺开业了，由于前期费用太高，看着生意很好，就是没有利润。另外，我们总公司又有高息的压力，事实上，红高粱已经不是在正常经营，而是在“铤而走险”。
1998年5月，河南三星非法集资案告破，红高粱公司的集资也因“集资户”的挤兑而终止。没有经济支撑的我不再“四处奔波”，开始回过头来审视自己种下的一棵棵〃红高粱〃，我发现几千万的资金已经像水一样地泼了出去，各地的直营店大多负债累累，几近倒闭，公司总负债已接近2000万元。这个时候，每个分店都受到总部的影响，经营遇到困难。这个时候最需要专门为企业服务的风险投资的进入。其实，一个企业在发展过程中，遇到这种情况是难免的。麦当劳在第六年时，也遇到了这种情况，有上千万美元的债务，又面临着的商标纠纷，克罗克面临着倒闭的危险，可是有一家小型的金融机构给麦当劳作了一个7年的低息债转股的投资，挽救了麦当劳。我们当时的生意并不是不行，而是债务压力太大，结果红高粱步履艰难，纷纷倒下。
当时，红高粱也有一次被海外著名投资银行挽救的机会，由于双方的“语言不同”，合作没能成功。
中式快餐连锁中的问题
红高粱在发展过程中，遇到不少难以解决的问题，尤其是在20多家分店以后，暴露出来的问题，越发明显，我试图一一解决，可是，解决一个，就又出现几个，我开始静下心思考，中式快餐连锁发展中的困难和问题到底有哪些，有什么好的解决办法？当时最突出的问题有三个： 第一、供应链问题——我认为，餐饮业也好，快餐业也罢，它是一个供应链长而分散、需求链短而多的行业，导致餐饮企业在采购及销售方面因信息流短缺和不畅带来的经营成本高、收益不稳定的经营状况。餐饮业的供应链中最庞杂的是中间环节，即大大小小的中间供应商，就向海洋中的浮游生物一样，游弋在生产商和餐饮企业之间，他们一手托两家，靠信息收集与控制，通过实现对信息流、物流的掌控和资金流的服务获取收益。
同时，由于外部信息的不畅，直接影响到连锁企业内部信息管理与外部信息流“不对称”的问题，从而影响经营管理的改善，也直接影响到成本管理和供应标准化的问题。
第二、管理规范问题：各店要想达到统一的高标准，就需要好的管理人员，而好的管理人员，招聘起来是非常困难的；
第三、就是品种的口味问题，一个店一个味，同样的配方，不是同样的味，原因是原料不标准。同一个地区还行，跨地区就非常的困难，要解决就要以高成本为代价。
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泰坦尼克号
我最痛苦的阶段就是1998年，我已经背上上千万的债务。红高粱的每一步经营都是非常艰难的，已经身陷恶性循环的“绝境”。
正在那个时候，我看了一部美国大片——《泰坦尼克号》。我发现，这个时候的红高粱就像“泰坦尼克”一样，已撞上了“大冰山”。我不仅仅是身背重重的“外债”，更重要的是，我已经知道，我们公司触犯了保卫我们每一个公民的神圣的法律。这个“泰
