行业不能承受之轻（2）
这里的牛定时喂食，定时挤奶，挤奶时听音乐，痒了有机械手臂的‘痒痒挠’，指甲长了有专门的修指甲师傅，餐厅、卧室、挤奶室、按摩室分立，奶牛们享受着‘三室一厅’的待遇……奶牛们在进入牧场的时候，都会获得一个身份编号，这个编号在电脑中对应着它们所有的电子资料：何时喂食，何时挤奶，何时防疫等等。事无巨细，什么都详细记录在案。
这个中国最大的单体牧场，位于国际公认的北纬40度黄金奶源带，气候、阳光、土壤都非常适宜奶牛和牧草生长。
工人每天都带牧场的牛出来散步，尤其在每年8月份，内蒙草长的非常好的时候，让牛心情舒畅。人们听到的悠扬的草原歌曲，其实不是给参观者听的，是给牛挤奶的时候听的。
蒙牛投入了4500万修建了全球最大的沼气发电用以处理每天上万头牛产生的粪便，每年可以向国家电网提供1000万kWh的电力；有机肥出售市场，种植高档菌类植物；所生产的中水全部用于园区绿化供水与灌溉牧草；发电产生的热能用来维护牧场的日常供暖等项目。
无论从哪个角度讲，蒙牛的澳亚牧场都是中国目前技术水平最高的牧场。但一个澳亚牧场并不能救赎一个行业。牧场不仅仅是供人参观的。
三聚氰胺事件后，工业和信息化部与发改委联合发布《乳制品工业产业政策（2009年修订）》。这项新修订政策最大的变化在于，新建乳制品项目可控奶源占比从30％提高至40％，大幅提高了奶业企业扩张成本。
修订后的《乳制品工业产业政策》大幅提高了乳业准入门槛。规定进入乳制品工业的出资人必须具有稳定可控的奶源基地，且现有净资产不得低于拟建乳制品项目所需资本金的2倍，总资产不得低于拟建项目所需总投资的3倍。新建乳制品加工项目稳定可控的奶源基地产生鲜乳数量，不低于加工能力的40％；改（扩）建项目不低于原有加工能力的75％。
不过，修改后的政策强调企业奶源须“可控”，而不是“自有”这个弹性非常大的词语，在执行层面出现不同理解。
此前，政策中新建加工基地可控奶源要求为30％，蒙牛和伊利为此要面临比光明和三元大得多的挑战。
光明的自有奶源占95％，三元也达到80％…90％，而蒙牛和伊利自有奶源的比重相对较小，但他们也都表示要加大自有奶源的建设，但这所花的时日和成本，需要企业经营者有巨大的耐心和资本实力。
“中国乳业的发展模式说好听了叫‘轻资产’模式，就是把奶源供应等投入巨大的业务外包给奶农，企业只负责生产销售和品牌经营，但实质上我们的轻资产运营是不合格的，我们没有足够的质量管理能力，也就成了畸形的粗放型发展模式。”原伊利集团副总裁路长全下了这样的判断。
三鹿集团是国内乳业率先进行经营模式改革的企业，早在1987年，三鹿总经理田文华上任后首要动作就是剥离公司自有的养殖牧场，将2000头奶牛出售或出租给河北当地的奶农，由政府、三鹿和奶农共同出资建立收奶站，此措施在当年为三鹿节省一亿元饲养成本，而奶牛饲养在农副业中利润较高，政府也从企业和奶农收获两项利税收入。
用田文华的话；这叫“奶牛下乡，鲜奶进城，企业、奶农、政府一举三得。”在上游形成“奶农…奶站…企业”的奶源供应模式后，奶农的积极响应解决了奶源供应问题，三鹿的产能滚雪球式扩大，至2003年，三鹿具备合同供应奶牛14万头，年销售额30亿元。
行业不能承受之轻（3）
三鹿模式一度成为乳业模仿标本，三鹿也成为乳业“轻资产”模式的先驱，主攻奶粉市场，奶粉销售额连续10年位居全国首位。
但到了2006年，原本平静的奶源市场陡起波澜，蒙牛、伊利、光明在全国布局设厂的同时，加入到竞争河北省奶源的行列，液态奶市场和奶粉市场争抢奶源，华北、西北、东北奶源市场大乱，三鹿逐渐丧失对原有奶源的控制，也为三聚氰胺事件的爆发埋下伏笔。
在每年以20％到30％速度增长的中国乳业，充斥着典型的以营销为导向的企业，花钱做宣传不心疼，扩张销售渠道不遗余力，却忽视了产业链的建设和企业的管理。把牧场卖掉、将原奶供应外包给奶农。
三鹿无疑是重灾区。三鹿集团的轻资产模式实质是品牌委托加工模式，在邢台、邯郸、保定三鹿都曾收购当地企业，在三鹿品
