牌下托管经营，石家庄三鹿则输出品牌和销售渠道。
蒙牛速度的秘诀同样来源于由三鹿领衔、光明曾奉为战略的轻资产模式。蒙牛起步时的1000万元资金对于乳品企业来说连采购设备都不够，品牌宣传、渠道建设更是集中禁见肘。牛根生则将1000万元分拆成三部分：300万元承包、租赁、托管效益不佳的中小型同行，得到厂房、设备、劳动力资源；300万元用于在呼和浩特进行品牌宣传，在小范围内发起地毯式广告攻势；另外300万元则用于自有工厂的建设。
在奶源渠道的建设上，蒙牛采取了与三鹿类似的方式，发动农村和畜牧区的奶农、民间资本集资建立奶站，负责采集奶农生产的原奶，蒙牛节省了上游渠道建设的资金，其在黑龙江、甘肃、河北的工厂均采取类似经营模式，并被更多中小企业效仿。
蒙牛“先建市场，后建工厂”的经营模式实际上是用别人的钱和资源建设自己的品牌，在当时被视为卓有成效的创新，被牛根生称为“虚拟联合”模式。这种变相的轻资产发展模式在竞争并不激烈的条件下帮助蒙牛迅速扩张，1999年蒙牛销售额达3700万元。
“别人看似冒险的事情，我感觉是安全的，什么叫安全？超乎常人的冒险就是安全，常人没有想到的事，肯定是安全的，因为别人还没有想到那个区域，那个区域就是我的。”这是牛根生对蒙牛模式的总结。但没有刹车的火车只顾疯狂提速，开起来就是想停都停不住了，只能走多远是多远。
在河北省内，除三鹿外，蒙牛、伊利、光明、圣元、完达山、新希望、旺旺都来分一杯羹。曾有人计算过河北某市的奶源数据，“这几家企业的原奶需求是12000多吨，而全市的原奶产量只有4000多吨，所有的乳品企业都要完成收购任务，那8000吨从哪儿来？”
2005年三鹿集团与新西兰恒天然公司展开合作之后，一举拿下河北省约70％的市场份额。并逐渐将触角伸向全国市场，继续巩固其全国奶粉行业市场份额及产销量第一的位置。随着市场的急速扩大，奶源问题成为乳品企业关注的焦点，而奶源丰富的河北省也顺理成章地沦为兵家必争之地。
2008年6月国家发改委颁布的《乳品产业发展政策》中规定，各乳品企业设厂间距应在100公里以上。然而在河北等一些奶源竞争较为激烈的“重灾区”，100公里以内可以挤下五家甚至更多的乳品企业工厂。如此集中设厂也是为了控制奶农，抢占更多的奶源市场。txt电子书分享平台
行业不能承受之轻（4）
与此同时，奶站更成为乳品企业争夺的重要对象。而对奶站的监督管理，却几乎成了一片空白。事实上，在三鹿问题奶粉被媒体曝光之前，河北省部分奶站处于无人监管状态已经引起了政府的关注。而随着乳品企业在奶源方面的竞争不断加剧，企业几乎已经逐渐失去了对奶站的控制能力。
无论是奶农、三鹿集团，还是处于两者之间依靠加价出手赚取利润的奶站，争取利润最大化始终是他们的第一目标。
原奶卖给奶站一公斤才三块多钱，但养奶牛的成本却越来越高，买一头牛都要上万块，一些养殖场甚至也和散养的农户一样都只喂玉米杆了。如果奶农依靠饲料喂养奶牛，每公斤原奶的利润不过几毛钱，而换成玉米杆作饲料，每公斤原奶的利润能达到一块钱以上。一公斤饲料要三四块钱，但一公斤玉米杆只要一毛钱。尽管喂养玉米杆的量要比喂养饲料的量大近十倍，不过显然喂玉米杆还是划算的多。但喂玉米杆的奶牛产的原奶蛋白质含量根本不够，还有异味，不达标。
所谓“奶牛下乡、牛奶进城”的生产和发展模式。就是三鹿把奶牛卖给农户，农户把原奶卖给三鹿，如果有些农户没有经济能力购买奶牛，三鹿就把奶牛送给农户，并通过卖回的原奶抵债。
这样的模式吸引了河北省的很多农户，毕竟养殖奶牛的利润要远远高于单纯的农业生产。于是三鹿的产能得到迅速扩大。与此同时，三鹿集团与河北省很多县、乡、村政府联手，由政府划地，三鹿提供技术，农户提供资金建设奶站，把各散户奶农的原奶通过奶站集中起来送往三鹿集团的加工厂。
在2005年之前，三鹿集团在河北省内始终掌握着原奶收购的验收权，奶农和奶站没有其他选择，由于原奶保鲜期很短，三鹿集团检测不合格而拒收的原奶只能倒掉。
2005年之后，随着乳业市场竞争加剧，众多乳品企业纷纷进入河北市场，开始加入到奶源争夺战中，这些乳
