第二，要进一步明确产品经理及组织内其他成员的工作职责。
第三，要界定成功的产品经理有哪些特性，并且聘用合适的人选。
最后，必须要有一套系统化的方法，来规划产品经理的职业发展，以及对产品经理进行业绩评估。以上这些步骤在本章中将会一一说明。
评估是否需要产品管理的组织架构
当一个企业的产品线成长到原来以职能划分的组织架构已经难以负荷的程度时，可能就该考虑采用产品管理的组织架构了。你面临的情况可能有：
情况一：即便所有产品都是经过相同渠道进入一个共同的市场，但产品数量多得可能已经超过了一位营销经理所能处理的程度。
情况二：公司各项产品之间的差异太大，不管是竞争状况或顾客群都需要分别处理、应对。
情况三：需要有科技化或较深入、复杂的产品知识来满足市场需求，以致产品经理可能需要从跨部门或跨市场的角度，介入特定产品线的开发与营销工作（参见图表2。1）。
图表2。1 传统的严品管理组织架构
面对不同的实际状况，产品管理的做法可能也需要有微妙的变化（参见图表2。2）。假设某行业的产品同质性甚高，从顾客的角度看来，各厂商推出的产品几乎是一样的。因此，在传统的产品经理制度下，不得不刻意对产品制造人为的差异性。碰到这种情形，可能更适合采用市场或细分管理的模式。如果企业希望针对单一产品线开发不同市场，那么更适合运用市场经理（market managers）制度。此时的焦点在于开发市场，而非产品上市。市场经理可能会考虑将该企业的几种产品加以结合或包装，以符合所选定之市场类别的需求。
在市场经理之外，有时还会与“特别产品”经理（“special products”managers）共同运作。关键客户管理是市场管理的另一种变形。当顾客中有所谓“品种杀手”（指大型专卖店）或其他大客户时，关键客户经理将被赋予“和关键客户共同确定本公司产品应如何调整以使客户满意”的重大责任。如果一个企业的产品经理花费在处理关键客户特殊需求上的时间已超乎寻常，那么就可以考虑增加一个关键客户经理的职位，专门对付关键客户的“特殊需求”，并且与产品经理合作，为满足客户的需要而对产品进行调整。
图表2。2 不同产品/市场形态下的最佳组织结构
新产品开发的影响
决定组织架构时，最后一项要考虑的重要因素就是新产品开发。虽然大多数产品经理都在新产品开发活动上投入大量的时间，但有些公司还是特别设置新产品开发经理，来处理有关产品规格及设计的问题，其后再由产品经理接着负责营销活动。这种情况虽不常见（而且恐怕未能及早考虑顾客的需求，所以不见得完全可取），但也算是符合某些企业特殊需要的一种组织形态。
执行全球化的组织结构
正如本书第一章提到的，一个产品经理所处理的事务如果涉及全球的供应商、遍布地球不同角落的顾客，以及同样拥有海外业务的竞争对手，那么他就必须对所负责的产品面临的全球竞争环境有相当的认识。对全球性企业来说，要考虑的问题就更复杂了：究竟应该用一个产品经理来管理特定产品的全球市场？还是由产品经理与各地区经理合作互动，甚至应该为个别地区设置产品经理职位呢？无论如何，产品经理都必须参与跨越不同文化的工作团队，并充分发挥全球化企业在不同地域市场的优势。诚如惠而浦（Whirlpoor）的首席执行官大卫。惠特温（David Whimam）在接受《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）访问时所言：
奠定企业长久竞争优势的惟一途径，就是充分运用你在全球各地的能力，让企业整合运作的成果展现出比个别地区加起来更庞大的实力。作为一个国际企业，仅仅拥有全球品牌或在不同的国家营运是不够的。让我拿洗衣机来打个比方。洗衣技术不过就是洗衣服罢了。我们在德国推出的产品功能丰富，属于高档产品；而在意大利工厂所生产的产品每分钟转速较低，所以成本比较低廉。但事实上，洗衣机的内部结构差别并不大，不管是德国还是意大利的洗衣机，都可以靠降低组件数目来进一步标准化及简单化，这个道理同样也适用于本公司任何一项洗衣机产品。然而，当我们买下飞利浦时却发现，它在德国和意大利制造的洗衣机竟然没有一个螺丝钉
