是可以共用的。现在我们所有的产品设计都强调，必须在相同的基本平台上，发展出有显著差异的各种产品。我们的新款干衣机产品线已经精确地采用了这样的共同设计平台，其他产品品种也开始用这样的方式进行设计。
减少组织层次
产品经理大多隶属于营销或营销/销售部门，向营销或产品管理主管、营销或产品管理经理，或是营销副总汇报业务。产品经理本身多半没有下属向他报告。不过在规模较大的企业中，产品经理下面也可能有助理，而且可能对某些职能性部属有管理权限。有些产品经理可能有8个、甚至更多的同仁向他报告。如果产品经理有下属的话，最好也是安排与信息处理、事务协调相关同仁或研究员，千万不要让人数不断增长的助理孳生成金字塔型的人力组织——别在层次组织中创造另一个层次组织。
层次组织的目的在于预防错误，但同时也削弱了组织中个人的责任心、创造力及承担风险的机会。这也是为什么管理界提倡水平化的企业将组织规划的重点放在如何提供给最终消费者更好的产品或服务上。如果产品经理及产品管理团队的组成是以满足顾客（本来就应该如此）为目标，并且被授予与所管理的产品线相关的决策权限，那就能符合上述的哲学了。
确定产品经理及组织内其他同仁的工作职责
如果想将内部沟通上的误解降到最低，并增加产品管理架构的成功机会，那么高层主管应该对企业核心干部清楚地说明，究竟产品管理的组织概念要如何运作，以及为什么组织要往产品管理的方向改变。最重要的是，不仅要制定产品经理的职责，同时也应针对产品经理日常可能有职务往来的同仁，确定他们应该扮演的角色。举例来说，假设一个企业有3名产品经理、1名营销服务经理、1名营销研究经理，以及几名区域销售经理（这些人员可能都向一位营销主管或营销/销售副总报告）。
一般而言，产品经理负责建议并建立产品策略原则，获取与产品及顾客细分相关的市场信息，提供销售人员有关终止特定客户关系的意见，以及在产品/服务开发、改进及删减等活动上扮演重要角色。营销服务经理负责支援产品经理所需的沟通文件、企业整体推广及公关活动。营销研究经理则会被外派调研或自行做营销研究，以充分掌握顾客需求和企业竞争实力，并且提供企业成长与并购活动等相关分析。区域销售经理则负责日常激励并管理销售团队，同时必须在新产品推出时支持产品经理的工作。很多产品经理被企业雇用，是因为他们在特定产品或服务上具有技术专长——特别当产品是以企业用户或服务业为对象时。因此，特别需要针对产品管理职能及其他相关的业务职能加以明确。譬如，产品经理可能需要提供与顾客或竞争对手有关的信息，供新产品提案参考，但实际的设计工作仍是由设计人员负责。
以上关于职责的描述不一定适用于每一个组织，重点是要设想周全并清楚定义产品经理和其他相关人员的职责，以及他们之间可能发生的职能重叠。在导入产品管理之前，若能明确相关人员所扮演的角色，就可以降低组织架构的不确定性。
不过，不管文字上如何定义，产品经理在企业中的位置对他所扮演的角色也有着重要的影响。特别是在产品经理所负担的管理职能与业务职能间应该保持平衡。产品经理的位置如果过低，将无法真正发挥职能作用；如果被赋予较高的位置，产品经理也应该具有良好的技能以获得同仁的尊重，进而有效地发挥职能作用。
某知名服务企业在首次导入产品管理制度时，组成了一个工作小组。
负责清楚地列出产品经理与其他10项相关支援领域的职务职责（外加组织高层与事业单位管理）。其中，产品经理的职责包括了多项本书提到的特定活动，其他10项相关支援领域的责任，则一并汇总在图表2。3中，
供大家参考。一旦产品管理的组织结构设置完成，接着便要选择合适的人员，并且持续监控指导他们所从事的活动，使其按预期设想顺利执行。
成功产品经理的特质
成功的产品经理并没有一个理想的模式，但其需要具备的特征、技能、经验倒是颇有共识。最常被提到的特征就是：企业家精神、领袖特质及自信心；必备的技能则包括组织能力、时间管理及沟通技巧。另外，精通销售业务及具备相应的科技能力对许多行业来说也很重要。至于经验的重要性则视职务而定。如果需要有高科技与工程方面的知识，可能要具备工程背景；如果需要对顾客应用层面有较多的
