ograms）、商业展览或特殊的推广做法。
所选择的代理商是否了解目标市场，并且能用该市场惯用的语言传达广告信息？不过，这并不表示需要找一个有技术背景的人来撰写有关技术的信息。事实上，技术倾向的广告内容，如果需要强调的重点在于产品效益而非特性，用技术背景的人反而可能大错特错。不过，文案执笔者倒是需要了解如何把产品特性适当地转换成对顾客的好处。
应该雇用大型还是小型代理商呢？一般而言，最有效的搭配方式是以业主的规模和代理商的规模相当为佳，而且业主对代理商而言最好是“小池子里的大鱼”，而不是“大池子里的小鱼”。然而也有例外的情形，特别是遇上创新性新产品的时候。
是否还希望代理商协助一般营销、网络营销、研究或策略规划？如果是，可能就缩小了可以选择的范围。
营销研究
虽然产品经理对于市场和竞争必须拥有相当充足的信息，但他们不一定是资料收集和分析的专家，这也是为什么很多顾客研究是交由内部研究部门或外部研究单位执行的原因。产品经理也可以尽可能多地利用广告代理商提供的研究报告以及媒体的出版资料。
顾 客
与顾客接触几乎是所有产品经理都被期待扮演的角色。消费性产品的品牌经理通常会借助焦点团体（focus group）及其他研究技术了解消费者。企业型顾客的产品经理有可能和销售人员共同拜访客户，但营销研究的重要性也日渐提升。与顾客接触时的重点在于必须诚实面对现有产品的缺点，以及顾客长期的、未来的需要。
更难的是，产品经理必须能将创新想法具像化，用以预测或满足现有产品还未能达到的顾客需要。
产品经理检查表
致力成为能通过其他人员及职能部门来完成工作的多面手，才是效能最佳的产品经理。
界定你和销售团队之间的关系时，切记不要成为支援销售团队的奴隶，或被视为企业总部派来的暴君。
了解你从事的各项活动如何和销售过程相互搭配。
和作业及研发部门开会时，请做好准备代表顾客发言，并展现你对作业技术及标准也有基本的了解。
不要害怕询问、批评企业内部或向外聘任的广告团队。
分配相当比重的时间和顾客接触，以收集“未来’’的产品需求与应用信息。
案例一 重量级产品经理
20世纪80年代，汽车公司出现了愈来愈多的产品经理。这项改变的原因在于国际间竞争加剧（汽车业迄今已有超过20家全球性企业）、产品复杂度增加，以及更为挑剔、成熟的顾客。产品经理＇在本田汽车称为“大型产品领导人”（1arge product leaders），福特汽车则称为“计划经理”（program managers）＇面对着巨大的挑战，他们不但要创造性能优越的车种，还要能让它具有特色、展现独特个性，而且“感觉上”符合未来的顾客需求。
最后这一点——把顾客带进来，正是突显产品经理重要性之处。汽车公司曾经用过矩阵式结构、协调委员会、跨职能团队及其他组织结构与机制，尝试改善产品的开发过程，但结果多半专注于企业内向思考，而未能预期未来顾客的需求。外部整合是产品开发过程中艰巨而重要的工作，除非企业真正深入思考并整合顾客的看法，否则可能创造出在科技上很先进、也提供良好价值的产品，却得不到顾客的高度青睐。
福特汽车的“计划经理”架构
福特汽车是曾经成功使用这种组织概念的企业之一。1985年上市的金牛座（Taurus）是一款集精致欧式造型与操控、驾乘性设计的家庭用车。它的成功要归功于金牛座团队——负责这个产品的跨职能组织。该团队的绩效成为推动福特汽车组织变革的催化剂，随后“金牛座经验”很快就让计划经理的概念在福特汽车正式落实。
计划经理的组织结构强化了策略及作业层次的跨职能整合。特别是在计划经理的带领下，营销人员开始直接面对造型设计和工程师——在此之前，类似的联系都是借助报告和备忘录，而计划经理则在产品企划及设计上被赋予更大的责任。
随着这个组织结构持续成长，计划经理的地位也跟着产品开发的效率一起提升。继金牛座之后，数款以计划经理架构开发出来的产品也获得了市场认同，如：欧洲版林肯（Lincoln Continental）、雷鸟
