个和原有细分有点不同的市场（例如较有成本意识的顾客群）时，因为不想“稀释”原有品牌的形象，就使用所谓侧卫品牌（flanker brand）的做法。侧卫品牌让该公司可以在不改变既有产品对原有顾客定位的前提下，将产品扩充到不同的市场细分。万豪酒店集团（Marriott）就相当善于使用侧卫品牌来扩充它的定位。费尔菲德旅馆（Fairfield Inn）就是万豪集团中价位较低、不那么讲究装饰的品牌。
奥兹莫比尔（Oldsmobile）这个属于通用汽车的品牌，在考虑推出曙光车款时，就被迫重新思考它的品牌认同价值。经过内部一番激辩，它决定要把奥兹莫比尔品牌惯有的火箭标志（这是非常传统的品牌象征）从曙光上拿掉——至少是暂时的，然后用一个银质的草写英文字母来吸引年轻的买主。
风险最高的做法是为新的市场创造新的产品——特别当这项产品不仅是该企业最新、也是全球最新的产品时。除非确信能通过现有分销渠道掌握这个新的市场，以及（或）该产品是建立在该企业的核心能力上，否则贸然投入将会有很大的风险。企业必须审慎评估是否值得冒这个险，未来是否能继续发展，进而保持这项竞争力，甚至还应该思考，是不是最好把这个新产品创意留给竞争对手去发挥。
产品经理检查表
挑战自己（至少偶尔为之）——在顾客还没开口前，就领先市场、创造出正确的产品。
努力营造企业的核心能力组合——而不仅仅是产品组合。
了解过去新产品开发的成功与失败原因。
与工程师们合作探索，而且最好能执行有利于策略性产品规划的（制造）平台策略。
不要低估在企业中激发新产品创意的重要性。自认已经掌握了最佳的新严品创意，是一件很危险的事情。
多和其他产品经理、其他部门或单位交流，尝试评估企业中是不是还有什么可以拿来运用在你旗下产品的重要能力。
如果“品牌”在你所处的行业中是至关重要的，那就开始为品牌识别（brand identity）或品牌权益（brand equity）的未来成长，事先规划出发展蓝图。
第十章 新产品的提案、开发与上市
企业界渐渐发现要成功开发新产品，仅靠找到并创造出顾客需要的产品是不够的。企业还要能开发自己的核心能力，把产品做得比竞争对手的更好。此外，企业内部还必须有清晰的新产品开发流程。例如，惠普的医疗产品事业组就发现，有l4项内部关键流程对于产品的成功与否非常重要。
惠普医疗产品事业组的经营团队研究了它过去10项失败新产品和10项成功新产品，结果令人惊讶：竟然有14项基本工作是决定产品会不会成功的关键。这些工作步骤涵盖了范围甚广的企业技能，包括：找出哪些新产品应用了企业的核心优势、了解新产品应该如何销售，以及尽早修正项目成本。
产品开发不只需要产品经理，还涉及企业内部的众多部门。但是，因为产品经理常常必须担负起新产品成功的最终责任，所以关于产品经理在新产品开发过程中所扮演的角色，就必须加以慎重探讨。虽然新产品开发会超出年度产品线营销规划的期间，但还是需要在各个年度计划中分别提到其中的特定部分。有些年度中，研究和新产品提案会是新产品计划的主要内容，而在其他的项目开发时间表内，则可能需要把新产品开发的主要计划纳入年度计划中。最后，当产品商业化的日程愈来愈近时，就需要出台产品上市文件，并整合到年度计划的内容中。
在经济全球化的背景下，产品创新和开发的速度已变得愈来愈重要。虽然产品经理在新产品开发中的角色因企业而异，他至少应该用心了解、摸清市场的潜力，并且参与新产品开发团队的运作。
宝丽来：新产品开发的变革宝丽来1993年营业收入高达22亿美元，却在新产品开发方面吃够了苦头。大体而言，该公司算是摄影技术市场的利基厂商（niche player），它过分专注核心能力，忽略了其他相关技能＇譬如微处理器技术（microprocessor technology）＇，使它无法像刚创业时那样具有创新能力。为了解决这个问题，该公司组成一个标杆学习团队（benchmarking team），研究其他企业是如何处理产品开发事务的。这个小组最后的建议和该领域里许多专家的主张不谋而合。首先，宝丽来必须采用一个适合
