常向她寻求帮助，请求她为学校的各级委员会（从学校到学院、院系）服务。随着时间的推移，她感觉自己被各种名目繁多的委员会所累。从课程委员会、新进职员研究委员会，到两性与性别多样性委员会以及其他的学生咨询和指导委员会，她深陷其中不能自拔。显而易见，她在各级委员会的繁重工作远远超出了这位新进助理教授的职责范围。
谢尔比绞尽脑汁、想尽办法，希望在教学领域有所作为。在教学评估中，她连续得到了学生的一致好评，被誉为“有卓越贡献的教师”。但是，她却无法抽出适当的时间进行研究工作，也鲜有论文发表。事实上，谢尔比非常擅长研究工作，并且能够真心享受研究的过程。可惜的是，她将太多的时间投入到帮助他人之中，不能抽出足够的时间从事研究工作。结果，在同事之间进行的标准职位评审预测时，她只发表了两篇文章。幸运的是，这时距离标准职位评审还有几年的时间。虽然她有许多项目都在进行的过程中，但是她的论文发表数也远远少于系里和学院对她的期待值。
尽管如此，她仍然希望自己的服务和教学工作都能占据优势地位。因此，当卡洛斯惋惜地向她宣布那个坏消息时，她感到无比惊讶。在一次院系资深教授会议上，他们决定，如果谢尔比的研究工作仍然没有实质性进展，在职位评审中，他们将对谢尔比的工作表现投反对票。在过去的一段时间内，院系的众多资深教授曾经一致认为谢尔比一定能够出色地完成研究任务，并决定将这个共同的期望写入她的试用鉴定之中，而且这个决定同样得到了系主任办公室的允许。而现在，在职位评审预测时，她却面临着被否定甚至被开除的危险。因为她没有在公共服务和本职工作之间划定明晰的界限，只是希望自己埋头工作（与人为善），而今却成了这些想法的受害者，致使自己面临着失去工作的危险。
弗兰克和特德的非完美合作
弗兰克（Frank）是一位培训部经理，他担任公司的主导培训师已有八年之久。对于本部门设计和提供的各种培训计划，他认为自己都能够比较成功地筹划实施。另外，他善于陈述各种题材的培训计划，不论是团队协作计划、沟通交流方案还是管理冲突的解决策略，他都能够轻松自如地表达，并且获得了一致好评。大约一年前，特德（Ted）就任公司新一任的人力资源部经理。特德魅力超凡，极具个人风采，并且履历丰富。弗兰克料定他们一定能够合作得愉快。最初的几个月，一切进展顺利。特德似乎认可弗兰克丰富的工作经验，允许他采用一贯谨慎、高效的方法处理工作中的各种问题。
但是，最近的几周，特德越来越喜欢关注培训部门的工作细节，尽管他对培训工作知之甚少。他还时常高谈阔论，告诫弗兰克如何有效地组织和管理他的培训部门。弗兰克开始意识到特德的行为实际上就是一种侵入性的微观管理。
与此同时，特德开始提倡与员工进行坦诚的沟通，甚至允许员工挑战自己的想法。他经常与弗兰克一起讨论自己关于形势走向的观点，强调接受反馈的重要性，剖析与企业培训相关联的人力资源管理功能方面的潜在变化。尽管如此，弗兰克始终没有公开谈起自己对于特德这种行为的反感。结果，这种界限侵犯的行为愈演愈烈。随着时间的推移，特德经常不请自来，突然出现在弗兰克或者其他培训师的课程中。每次，他都会根据自己的想法，提出越来越多尖锐的反馈意见。总之，特德将弗兰克在公司的管理领域视为己有。
实干家综合征明晰界限的挑战（3）
一天下午，弗兰克懒散地斜靠着椅子，仔细斟酌一些关键性的设计问题，这些问题关系到即将开始的一次公司内部的培训项目。当弗兰克苦想冥思，即将找到自己的救命稻草时——当时他正在尝试着为这次培训项目的过渡性环节设计一种创造性解决方案，他听到特德在走廊里半开玩笑地说：“在这儿，我们给你的还不够多吗？”弗兰克本能地伸出手，从桌子上抓起一个文件夹，匆匆记下刚才出现在脑海中的部分活动计划。特德的言语干扰了弗兰克的创造性以及由此给他所带来的暗示，是一种时间上的浪费，尽管是玩笑式的，但深深地扰乱了弗兰克的工作。
尽管如此，当特德再次向他提出改革的反馈意见和建议时，弗兰克仍然缄默不语，全然不提他对自己的工作所造成的影响。弗兰克平时埋头苦干，甚至当他深深地厌恶特德的管理方式，对这种管理职权的侵入行为感到气愤的时候，他仍然选择了忍气吞声。弗兰克的干劲和积极性以及在培训项目中的高效工作方式都会受到极大的
