市场，花550万美元到纽约买下一层帝国大厦，为了到可口可乐的后院去点火）并不是值得效仿的行为。
第三，相当一部分企业的利润是来自于产品价值链上附加值较高的环节，比如研发、设计、分销，甚至包括品牌，而不是简单的加工。这一点尤其可贵。这证明它们摸索出来的道路对于中国企业在国际市场上建立可持续的竞争力是有价值的。
国际化的进程
企业国际化的一般程序或者模式在许多学者的文章当中都可以找到。有学者提炼出比较典型的中小企业循序渐进的国际化模型。比如“间接出口→直接出口→贴牌生产→成立合资企业→成立独资的销售、服务分公司→成立组装厂→完全本地化生产”（鲁特，1987），又比如“消极出口→管理出口→建立出口部门→建立海外销售公司→海外生产→跨国经营”（Dollinger，1995）。
中国的隐形冠军公司当中确实也有一些企业大致遵循了这样一些规律，尽管到目前为止并不一定走到了海外生产或者跨国经营的高级阶段。而它们之所以会遵循这样的轨迹，倒并不一定是因为看了专家写的教材，更多的是因为经营实践中逐步遇到了新的机遇和新的挑战，促使它们不断地调整。
比如中国最大的拖鞋出口企业——福建宝峰鞋业最初之所以进入国际市场，就是因为有进出口贸易公司和海外客商提出合作的要求。一开始只是来样加工，后来因为利润太薄，于是逐渐建立了设计开发的团队，主动根据国外市场的需求特点开发产品。后来又感觉到渠道上完全依赖进出口公司的话就不能把握自己的命运，而且摊薄了利润，所以开始把一些有潜质的人才送去商学院学习国际市场营销管理，逐步建立自己的海外营销团队。就这样一步步走下来，全球已经有30多个国家的市场出现了宝峰的产品。而在美国，据说平均每十个人当中就有一个人穿的是宝峰拖鞋。
不过，我们所了解的多数隐形冠军企业在国际化的过程中其实很少遵循某种理想化的模式。它们的国际化进程往往启动得非常早，非常主动，而且大刀阔斧、不拘一格。例如，本章案例当中的飞跃集团的国际化，就是从企业家邱继宝主动扛着缝纫机寻找海外市场开始的。又比如爱侣，迈出国门的关键一步在于和一家拥有技术和渠道的日本公司合资。
需要指出的是，学者们所提出的国际化程序更多地是针对发达国家的中小企业而言。而对于中国的中小企业而言，即使是像宝峰这样基本上循序渐进国际化的企业，也未必一定会依次经历其中的每一个环节。比如，在中国的劳动力成本优势被充分削弱之前，可以预见多数的中国中小企业不会到海外，尤其是发达国家去建立工厂。事实上，虽然相对于同样规模的企业来说，隐形冠军们的国际化战略常常显得高蹈张扬，但是他们的执行却又和每一个白手兴家的小老板一样精打细算。一次，广东有一家隐形冠军企业的老总跟我说：
走出去……国际化（3）
“我们在法兰克福的办事处要招两个人，已经招了一个女孩，还要再招一个女孩才行，你有没有合适的朋友介绍？”
“为什么一定要是女孩呢？”
“因为可以只租一间房子，省钱。”
“天生的国际企业”
隐形冠军当中国际化道路走得最“酷”的是一群被称作“天生的国际企业” 的公司。学者们对这个词的定义是“从成立之初就从国际市场的销售中寻求相当部分收入的企业”（Knight，1997）。这样的公司有可能规模很小，但是具有特别出色的国际视野和特别敏锐的商业嗅觉，在国际市场上游刃有余。
《中国企业家》杂志曾经报道过青岛一家生产蜡烛的民营企业，叫做金王公司。这是一个典型的“超级利基主义者”——依靠自己的敏锐嗅觉开创一个全新市场的企业。青岛金王的创始人陈索斌在创业时生产工艺玻璃制品，资产不足2万元，当他发现国外的客户买了他的玻璃制品之后，又从别的商家购买蜡烛进行配套时，萌发了开发蜡烛产品的念头。于是，金王的研究人员研制出了一种与传统蜡烛截然不同的新产品——果冻蜡，这种蜡高度透明、无味、无毒、无污染，并且经久耐燃，燃烧时间是普通蜡烛的20倍，而成本却与普通的石蜡相同。除了果冻蜡之外，金王还推出了晶莹剔透的水晶蜡、能随时间和温度变换各种颜色和气味的“魔术蜡”等等特殊蜡烛材料。于是，金王借助国内人工、原材料便宜的优势，产品主要销往国际市场，成为中国第一家使用自己的品
